看，他们的收购一般具有五个标准：第一，世界500强公司对增长迅速、业务集中、勇于创业的新兴公司最感兴趣，并寻找在技术和市场营销领域见长的优秀团队。他们只关注团队是否卓越，公司是否有加速发展的前景。思科的业务拓展团队喜欢把潜在的收购对象叫做“思科小孩”，他们希望这些“小孩”在五六年后能发展成像思科那样；
第二，被收购的公司必须朝着和收购公司相同的方向发展。比如宝洁收购吉列主要是看重和自身业务的互补『性』，而且吉列产品具有很高的市场知名度，发展前景很好；
第三，任何收购对象都要能够和收购方的管理层协同工作，因为很多公司都希望被收购公司的管理人员成为自己管理层的一分子。hp（惠普）收购康柏就是就这样，hp（惠普）希望康柏的管理层成为新hp的一分子；
收购评估阶段的第四个必要条件是，收购对象必须能立刻产生收益。不管以前的收购有多么成功，每次新收购都必须立即收效。很多收购方公司董事会还要求从收购中获得长期利益。比如思科的每一次收购都得令思科的所有利益相关者满意：股东、客户、员工和业务伙伴；
最后一点，很多公司只收购那些具有理想地理位置的公司。思科所收购的前9个公司中，有8个是在santaclaracounty的硅谷，毗邻思科的sanjose总部。
收购从扭亏开始
通过世界诸多跨国公司收购的公司来看，他们的收购是一个为了维护企业持续增长的收购，扩大企业业务的收购。但仔细分析中国企业目前的收购不难看出，中国企业收购的都是跨国公司的“鸡肋”亏损企业业务。而且中国企业目前的海外收购主要是为了国际化，打开国际市场的收购，和宝洁们的收购具有明显的差异化。
tcl收购的汤姆逊一年亏1。24亿欧元，约13亿元人民币，ibm个人pc业务亏2。5亿美元，约22亿元人民币，算上收购时付出的近7亿元现金，tcl和联想绝对无法忍受所收购国外企业超过2年的亏损。所以，中国企业目前海外收购都有些“蛇吞象”的味道，他们看重的是这些跨国公司已经衰落的业务，收购的是短暂的品牌使用权，比如tcl收购施耐德，收购的是施在欧洲市场的产能和分销渠道，而联想收购ibm，同样看重的是ibm的品牌使用权、全球的分销渠道、ibm的笔记本技术。
从这些例子来看，中国企业的海外收购与500强的收购具有明显的差异。显然，中国企业收购后的整合成本明显要高于跨国公司收购的。毕竟人家收购的是好的，而咱们收购的都是人家不想要的。所以把对方收购后，首先要扭亏，这是第一位的。
中国企业已经踏入了新一轮的海外收购，要考量的是中国企业家对跨国收购运作技巧的学习把握。收购从扭亏开始，这是中国企业的第一步。为什么罗孚几次收购后，前后几任东家都没能摆脱亏损？为什么ibm的pc部门三年无人问津？tcl接手的是ge没搞好的亏损企业，当年被ge收购后，ge采取了哪些措施？为什么宝洁、思科的每一次收购都是成功的，这些前尘往事都是很好的教材。而惠普与康柏并购的每一个经验与教训，都是中国企业家们必须好好研究的实战案例。
远观企业营销 24 方正集团：是收入而不是成本决定并购的结果
海外并购是现在企业界最热门的话题之一。方正集团，几年前曾以在国内的一系列并购让业界为之一惊，但在如今的跨国并购的热『潮』中却按兵不动。集团掌门人魏新说，跨国并购，方正有自己的想法。
《中国经营报》：方正集团曾在国内进行了一系列并购，到2004年又完成了整合，总的来说取得了不错的收益。方正为什么不把国内并购的经验扩展到国际市场呢？
魏新：我们在国内的并购能够成功是因为我们非常了解中国本土的制度、文化背景等，与被并购方容易沟通。所以有合适的机会，我们愿意去做，但国外市场不同于国内市场，我们了解不够，不能贸然行动。
中国企业国际并购的初衷并没错――获取市场份额甚至某种核心优势，但大量研究表明，国际化并购有两个巨大的挑战：并购时的信息不对称和并购后的难以整合。
从目前的中国企业国际并购案例中可以看出，并购方付出的价格往往高出被并购方的实际价值，即便并购方做了长时间的调查，也只能取得“相对翔实”的信息。真正的“价值底牌”永远攥在被并购方的手中，越是致命的缺陷越是隐藏得严实。
另外，并购后的整合难度往往高于买家最初的预期，纸上谈兵的协同效应很大一部分都无法实现。这一常见现象便被称之为“协同效应的陷阱”，因为想象中的“馅饼”大部分都有可能变成“陷阱”。这就是并购只有20％左右的成功率的重要原因。
《中国经营报》：中国企业收购跨国公司业务，能否走出80％失败的宿命？
魏新：如果国际化是必须之选，企业在进行国际化并购时，至少要考虑三个基本的前提：第一，要有钱；第二，要有一支非常好的管理团队，控制海外业务的管理层要由自己主导，而主导者必须具备国际沟通所需的语言能力；第三，对购并对象所在地的制度、规则、文化有深入了解。
另外，进行并购的企业应该更多地对收入规模和利润的和谐增长予以关注。没有关注收入规模和利润的和谐增长，而只注重规模合并后的成本节约和费用削减，是许多并购未能取得较好效果的原因所在。
事实上，中国企业在并购后的整合中更关注于成本的降低，因为中国企业在降低成本方面具有一定经验，而缺乏在发达市场上利用先进营销手段实现收入增长的经验。由于降低欧美公司的成本很难达到，如果收入增长一旦下降，将最终导致并购整合失败。
我们必须清楚，是“收入”，而不是“成本”决定了并购的结果。无论并购的目的是什么，利润增长是所有企业的追求，而事实上收入与利润的关系最为密切。有关的研究表明，假如收入增长减少1％，公司必须在成本节约上比预期超额25％的情况下方可创造价值；而超过目标收入增长率2％～3％，即可弥补成本控制上50％的损失。
可以说，并购成功与否取决于维持收入增长率的能力，收入增长大大优于削减成本所能带来的效果。所以，并购成功与否在一定程度上取决于维持收入增长和利润增长之间的和谐。
远观企业营销 25 2005营销新发展：社会责任深度营销符号性消费
要讨论营销新发展，应该清楚营销到底是什么？我用三个简单的概念来跟大家分享营销的定义：营销是一种双向的行为改变；营销是分前台和后台的；营销要明白消费者。
首先，营销一定是企业想改变消费者平时的消费习惯，产品才有销售的机会。每个人都有稳定的消费习惯，改变原来消费习惯的行为就是消费转移。原来消费很少的量，现在消费很多的量，这个是消费频率的改变。如果一个营销促使消费者产生了上述两种之一的改变，那就获得了商业机会。消费者的内在需求发生改变的时候，企业如果抓住了这种需求的改变，才可能改变消费者的行为。所以企业首先要了解消费者内在需求的改变，然后根据这种改变把产品打扮成消费者想要的样子，然后就能改变消费者。所以说这是个双向改变的游戏：企业要想改变消费者，就要明白先改变自己，然后才能改变消费者。这是营销的基本规则。企业的机会来源于改变消费者的行为，而企业要改变消费者的行为来源于改变你自己的行为。我认为这是营销的第一个意思。
其次，营销是分前台和后台的。这和演戏一样，导演是后台的，模特是前台的。拍电影不看导演水平如何，单看票房的收入有多高。市场上，单看消费者是不是喜欢企业的产品。常言说“内行看门道，外行看热闹”，问题是看热闹的决定了什么产品受欢迎。所以，在营销中间理解消费者的视角很重要。企业的研发和后台的设计都是基础，很重要，但不卖钱，但产品要卖得好就看企业是不是很好地把握住了消费者的心态。
第三，消费者看热闹是有模式的。营销要明白消费者，消费者都是先看热闹的，企业就要想办法吸引消费者的注意力，但仅仅吸引注意力还不能卖东西。有了兴趣以后，消费者心里就要盘算一下，这个盘算就是购买的理由。给消费者的理由不要多，一个就够了。最后，让消费者产生尊重感。如果从这三个层次来满足消费者的需求，就是一个成功的营销了。
在理解了营销定义的基础上，我们可以来探讨营销的新发展。
第一个新发展是营销的社会责任的因素，或者说是买形象的营销与社会的营销。
什么是买形象的营销？所有的人都吆喝东西直接卖，这是围绕着以产品为核心的营销。这种营销虽然可以不断地创新出奇，但是很多时候其实并不容易。以前有句老话叫“王婆卖瓜，自卖自夸”，王婆卖瓜的时候说：“我的瓜很好”。现在变成王婆卖瓜不卖瓜，而变成“卖王婆”，就是说如果买瓜的人知道王婆在卖瓜这个领域一向诚实、可靠，而且王婆选的瓜一定是好瓜，卖瓜的王婆是个好同志的话，以后买瓜的时候只要看到是王婆在卖瓜，那她的瓜准好。假如王婆万一偶尔犯点小错误，选的一只瓜正好不甜，那买瓜的人也会说没关系。因为王婆一向是个好同志，偶尔犯点小错误，改正了以后，她比一般的同志还要好。
《经济观察报》有个活动叫“最受尊敬的企业”，本年度的也发布了。“最受尊敬的企业”相当于“王婆名单”，“好王婆名单