远观企业营销- 第11部分

　　　　富有创造『性』的工作环境？

　　　　google员工可以在名为googleeplex的公司总部玩轮滑曲棍球；办公室里可以安置小狗的位子；若要往来于办公室之间，员工可骑乘segway电动滑板车，或者greenmachine车（一种适合11岁儿童的玩具车）……

　　　　像高级托儿所一样的福利体制？

　　　　google内部甚至还享有。com年代的奢华待遇，公司提供员工免费餐点，早中晚餐全包。甚至在前段时间，这家全球最“腐败”的it公司又开出招聘启事，招聘两名“首席烹饪官”，为数千名员工提供更多美味。google创始人之一的布林说：“这两名烹饪骨干将在管理员工伙食方面起到重要的作用。”

　　　　精英之争的本质

　　　　一位google员工的话，也许更能说明问题，这位来自中国山西、毕业于美国杜克大学的计算机博士说，很多人来google工作，薪水都比以前低，但就是冲着google富有创造『性』的工作环境和带来无限希望的股票。

　　　　企业战略研究专家孙树杰认为，微软员工的跳槽是必然的。许多企业在创业期，企业文化很开放，属于分权式发展方式，员工被鼓励要有更多的积极『性』和创造『性』，但企业到了成熟阶段，组织架构日渐成熟，流程也固定和稳定，企业文化日益强势，所以人的个『性』会有所束缚。

　　　　派力营销的『毛』圆媛认为，从组织建设的角度来说，这里有一个生命周期的问题，但是不能光凭此来解释这件事，可口可乐几百年的历史，也没有发现它的员工流失率有多高，而往往是很多创业期的企业员工流失率是很高的。

　　　　那么在众多的“利好”中，到底什么是最终的决定因素呢，什么是对手不能提供的呢？今天的google像当年的微软，今天的微软是否一定是明天的google，一个企业在成熟后是否就一定要被新进入者挖角？

　　　　微软亚洲研究院的一位研究人员谈道，从事这么多年的研究，已经有一定的积累，所以不大可能跨度很大地选择非自己专业方向上的工作，报酬和薪水以及企业文化是一个诱因，但决定自己选择的还是业务方向。表面上看起来是两个公司两种制度对于精英的竞争，其实不是。

　　　　对比google和微软的业务可以很清楚地看到，微软的业务是多元的，搜索引擎不过是微软众多业务之一，而在google这却是核心。由此看来，表面上的人才竞争事实上是两家公司对各自业务战略的竞争，本质上是对未来技术判断的竞争，最终体现在了工作方式上。

　　　　当年微软的盖茨们不惮失败，不屑学位，不拘小节，着实颠覆了全球很大一部分人的精英意识。如今google的极简运用和google们的简洁风格，也在不断刷新我们的精英记忆。

　　　　能够引导并改变人们生活的前沿精英技术，应该具备化繁为简的能力；适合精英人才释放自己能量的组织结构，也应该具备化繁为简的效能；微软员工的跳槽体现了一个精英组织的吸引力，是一种精英式的集合，盖茨曾经留给哈佛的背影也是如此，只是现在盖茨自己也开始『迷』茫了，而google是否代表了未来的精英趋势，也还没有定论，只是相比微软，google的驾驭者似乎更加的笃定。

　　　　

远观企业营销　22　美的反水连锁巨头全国自建100家门店谋话语权

　　　　当苏宁、永乐等家电连锁巨头沉醉于高速扩张时，不堪负担的家电供应商却开始心生异志。上周末，国内空调巨头美的步tcl、格力后尘宣布，将在家电连锁体系外自立门户：全国自建100家门店。疯狂开店的家电连锁巨头们心中的感受似乎应了一句电影台词：人心散了，队伍不好带了！

　　　　建立自己的连锁体系

　　　　9月16日，作为2005年空调冷冻年度（2004年8月到2005年7月）结束后第一个公布业绩的空调企业，美的向媒体宣布：根据国家信息中心和中华商务网提供的数据，公司国内外总产销量达到900万台，一举超过格力和海尔，成为国内空调行业老大。

　　　　美的高层透『露』，2005年冷冻年度，美的空调内销比去年的国内空调老大格力略低，但外销高达430万台，高居国内空调行业之首，因此总销量超过格力。而海尔销量约在600余万台，与美的、格力的差距约在300万台。

　　　　随后，美的空调国内营销公司总经理王金亮披『露』了一个惊人消息：美的计划用一年时间在全国一级城市建100家4s店，最终建立自己的连锁体系。

　　　　王金亮介绍，这些4s店每家面积约在200到300平方米左右，每店投入200万到300万元。这些4s店的主要功能以品牌形象展示、洽谈工程机、团购和接待『政府』采购为主，虽然不以零售为主，但有零售业务也会做。王金亮透『露』，在北京、上海、广州、深圳等重点市场，美的计划每个城市开设2…3家4s店，而每个门店一年要完成2000万元的销售任务。王金亮表示，美的目前在全国已有数十家专卖店，且今年正在大力开拓乡镇等国内三、四级市场。一旦100家4s店建设完毕，将增强美的空调的自我销售能力，加大与家电连锁卖场的话语权。

　　　　不甘零售终端“盘剥”

　　　　据了解，目前国内家电连锁仅前3家门店总和即达750家左右。面对如此强势平台，美的仍敢另立门户无疑是下了大决心的。

　　　　“2005年是空调行业竞争最激烈的一年，国内市场首次出现不增反降的状况。根据中华商务网数据，2005空调冷冻年度国内空调总销售2693。79万台，比2004年减少近2万台。”美的一位高层私下解释：“空调市场恶化，家电连锁卖场消耗的营销费用却继续大幅增加，而且家电连锁高速圈地，但单店效益却普遍下滑，家电连锁卖场的营销费用投入产出比目前已处于极低状况，还不如自己建门店。”

　　　　美的的苦衷在国内另一彩电巨头处得到共鸣。某彩电企业北京分公司老总透『露』，家电连锁每开一家1万平方米左右的新店，彩电厂家仅专柜装修、展示样机耗费就达30万元。但新店往往1年多时间就做调整，厂家需要再次投入。而且家电连锁销售额的增长远远低于门店数增长，长期下去，利润本就很低的制造企业很难承受。

　　　　商务部网站公布的数据似乎也证实了厂家的话：今年上半年，国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长90。7％，但销售收入只增长32％。苏宁今年1－6月份的营业费用达到6。26亿元，同比翻了一倍。营业费用的增长相对高于销售收入和业务利润的增长。而永乐门店从去年同期74家增长到135家、增长82％的同时，销售收入也只增长43。1％，家电连锁巨头普遍出现单店利润率下降的情况。

　　　　连锁巨头否认收费过高

　　　　今年以来，家电厂家对家电连锁巨头营销费用高昂的抱怨一直不断。格力一直不进入家电连锁和tcl今年在三、四级市场自建“幸福树”家电连锁，都被视为佐证。

　　　　不过，苏宁电器集团董事长张近东在接受本报采访时坚决地反驳了这些抱怨：“制造商一边说通路费用太高，一边每家的业绩都大幅上升，有哪一家敢跳出来当面说他们赔了？恰恰是家电卖场帮助他们节省了很多营销、物流、推广的费用。”

　　　　国美总部运营中心总经理孙一丁进一步解释：格力建立自己的专卖店有原因，因为格力的销售模式是与各地最大的经销商合资成立销售公司，各地代理商是有股份的，建立专卖店属于格力自有营销方式的延伸；而tcl的“幸福树”主要针对农村市场，与国美没有冲突。这些销售模式能否成功，还要看时间。孙一丁表示，国家在卖场的营销费用上有明确规定，国美目前收费比较规范，厂家自建渠道应该不是因为家电连锁的问题。

　　　　创维集团市场总监孙伟中的观点似乎更能客观说明厂家的心理。孙伟中认为：“供应商更希望能有多元化的渠道模式，把所有鸡蛋都放到一个篮子是危险的。”

　　　　

远观企业营销　23　宝洁收购吉列的启示，怎么样才能实现顺利的裁员

　　　　宝洁公司（procter＆gamble）以570亿美元的价格换股收购吉列（gillette）的交易敲定后，引起业界不小的震动。

　　　　宝洁进入中国十多年来，给中国日化行业带来不少震撼。纵观宝洁100多年发展历程，可以看出宝洁先从日化领域取得成功，随后扩张到女『性』美容行业，亦获得成功。此次通过收购吉列，又吹响了进军男士美容用品领域的号角。

　　　　有不少人都在疑虑，一向谨慎的宝洁怎么可以这样做呢？同时不少人士也在疑虑：日化用品和女『性』美容产品毕竟跟男『性』美容产品有很大差异，宝洁如何去重新定位吉列品牌？宝洁如何整合新的公司，怎么才能实现顺利的裁员呢？

　　　　通过对宝洁近百年收购和发展轨迹的透视，依我之见，宝洁如果经营得当，涉足作为关联产品的男士美容市场同样会取得很大的成功。品牌在消费者心智中的定位不是实际的产品，更是一种情感和体验。如果宝洁能够通过对吉列的收购，在目标市场将其品牌的价值和体验能融会贯通地结合起来，那么没什么不可以的。宝洁产品延伸战略和多品牌战略历来都是世界营销领域学习的模范。

　　　　五大收购标准

　　　　虽然宝洁的收购我们认为是正确的决策，但我们绝不主张中国本土品牌为了扩展相关业务进行盲目的品牌收购。通过收购与自身业务具有相关和互补的企业，可能是一本万利的好事，但是为什么联想收购ibm个人pc业务却遭受到了外界巨大的质疑，同样tcl收购施耐德电视机业务也一直被众人作为失败的例子？

　　　　这就需要我们来审视一下像宝洁这样的公司他们所收购对象的标准和条件。以很多世界著名公司的收购经历来看，他们的