做企业很难。你必须赚钱，这是商道。但你又不能是钱就赚，尤其是那些还想走长远一些的公司。人道是必须的。人道商道某些时候确有冲突。但它们不是绝对矛盾的。矛盾的时候考验的是取舍。
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第34节：到位
组织篇
到位
到位
在竞技体育中，有一些项目是很讲究角色位置和战术纪律的。譬如说篮球运动，NBA联赛，姚明和奥尼尔是中锋，角色位置就在篮下，不能乱跑，这是纪律。人在阵地在。还有排球，角色位置也是十分明确的。打排球进攻的时候，最好把球扣在对方前排与后排选手中间的那个结合部。因为，只有那种配合极为默契的球队才能够把这种球救起来。不默契的球队要么无人去救，因为不知道应该谁负责，最后都不负责。还有一种可能是大家都去救球，最后头碰头挤在一起，球还是没捞起来。责任心可佳，效果不好。所以，结合部容易成为球队的软肋，成为三不管的死角。
企业里也有一个位置问题。一个企业，它有很多岗位。每个岗位上都有一个人，这个岗位的工作要求就是角色责任。企业习惯称之为岗位职责。在一家成熟的企业中，我们会发现一种现象，它的每一位成员，对自己的责任，对自己要做好哪些事，遇到问题之后应该向谁请示与汇报，诸如此类，脑子里都很清楚。甚至于说，一个新员工，必要的培训过后，入公司半个月便也能找到这样的感觉，俨然是一名老员工了。我们说这是一家成熟的企业。成熟体现在它的严谨，每一个人都有清清楚楚的位置感和角色感。德国足球队历史上从来都是一个别人难以战胜的强队。其实德国世界级球星不多，有灵气的球员也不多。但它的组合好，球员角色意识好，战术纪律好，别人难以赢它。道理是相通的。
而在一些相对幼稚的企业中，我们难以发现这样的情景。我们能够发现的是大量缺位、错位、越位的现象。例如有某个岗位，这个岗位上有人。但是这个人要么不清楚自己的职责任务，要么能力不胜任。好比我小时候湖南农村的稻田，稻米成熟的时候田里会有一个稻草扎成的假人，吓唬麻雀的。久而久之，麻雀也能识破那是假人。企业这种看似有岗有人其实无人是一种缺位情况。有人缺位自然就有人要补位。补位的那个人也有岗位。这边补位了，那边有可能又缺位了。这是一类情况。第二种情况是错位。这个岗位的人自己的事情没干或者没干好，却干别人的活儿去了。后卫当了前锋。这也乱套了。真正的前锋反而会茫然不知所措。第三类情况是越位。经常会是当经理的把手下人该干的事情给干完了。三类情况综合起来，可以概括为不到位。
幼稚企业的这种不到位，最终结果是企业打乱仗。散兵游勇无头苍蝇，是一种高疲劳低效率。我们容易把这种不到位归结为人的不到位。但是，首先是管理的不到位。因为，这些不到位的人里面，有很多人一旦进入到那些成熟企业之后，他也很快能够角色到位。怎么解释呢？归根结底，企业有一个组织技术和基础管理问题。这是不能偷懒的。中国有句俗话，叫作“基础不牢，地动山摇”。一个企业里，个别人的不到位是正常的。但假如是集体性系统性的不到位打乱仗，那就十分危险。并且，企业越大危险越大。
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第35节：怎样把企业办成学校
组织篇
怎样把企业办成学校
怎样把企业办成学校
现在的企业稍有规模便都在做打造学习型组织的尝试。从源头上说是知识经济时代到来给我们的启发。因为企业没有人才不行了，人才不进行知识更新不行了，所以呢，我们要不断学习学习再学习。从舆论影响而言，这股潮流全是彼得？圣吉那本《第五项修炼》惹的祸。现在的企业，有好多是老板及高管人员跑出去读书，普通经理和员工关在企业里读书。读什么的都有。商学院当然是主流。还有读历史读国学读儒道佛的。组织学习的人很聪明，知道老板和高管人员平时工作忙，所以多数采取每月利用一个周末集中三四天封闭上课，这样就可以学习工作两不误。企业当然更聪明，培训开会多数利用晚上与周末，既不影响工作又不违犯《劳动法》。有些更加极端的企业索性喊出我们要把企业办成学校。
这多少有些幼稚。企业是不应该办成学校的。因为那是不经济的。而企业是一个追求利润的经济组织。当然，培养出来人才又能够留下为企业所用，我们把这样的企业说成学校也可以。因为还算经济。但是，假如培养出来的人都跑了，为别人所用了，那就不划算了。纯粹办学不是企业任务。当然，那种人才流失很严重的企业从根本上也不会是什么好学校。同样是学习型组织，企业与纯粹学校的区别在于学校是以知识教育为目的的。我们衡量一所学校好与不好主要是看它的学生学到了多少知识以及成材率。而企业是要以知识运用为目的的。这决定了一方面要根据企业的实际需要去选择学习内容，另一方面是学完了要运用。从这个角度讲，企业的学习是一种实用与功利性的学习，所以企业不应该办成学校。
而从竞争的角度说，企业又应该办成学校。一方面是因为要不断创新，所以要学习。另一方面是因为激励与留住人才的需要。今天的人才是很理智的，只有那些既能挣钱又能长本事有发展空间的企业，才能够长久留住人才并使他们拼力工作。于是，一个具体问题是，企业应该怎样办学校？
把企业办成学校重要的不是请什么人来讲课和要求员工读什么书。这些事情至少不像目前一些企业看得那么重要。最重要的是首先要有一个好校长。这个人选别无选择的是企业的领导人。他自己首先必须是一个虚心好学能够创新的人。然后是这个企业需要有一群好老师，通常这会是企业里那些经理人。这些人会构成一种组织氛围。如果他们自己很好学习也很善于学习的话，对整个团队就会形成很大影响。校长与老师问题都解决好之后，最后一个问题就是要鼓励学以致用。只有实践过后才能检验与固化所学知识，才会品尝到学习的甜头。也只有这样才能实现我们把企业办成学校的初衷。古人说：学而时习之。重要的是一个“习”字，这是真谛。学而不习对企业而言是一种伪学习。
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第36节：职业经理人怎样职业
组织篇
职业经理人怎样职业
职业经理人怎样职业
2005年的时候，雅戈尔董事长李如成发表言论，说雅戈尔不再考虑聘请职业经理人了。从媒体的表述看，似乎李如成备尝使用职业经理人之苦，有苦不堪言的感觉。而相同时期，为数不少的中国企业，它们的领导人也纷纷表达对聘请职业经理人的疑虑或者不信任。而另一面，例如浙江的均瑶集团，陈天桥的盛大，依旧在进行职业经理人的尝试。中国平安保险公司、联想集团的职业经理人使用则取得了积极的成果。同时，一批职业经理人在自己的创新尝试中败下阵来。前几年的吴士宏、张醒生，近些年的一些不甚知名的职业经理人下岗，再次说明职业经理人实践的艰辛。
在浙江的许多民营企业中，今天依旧是创业领导人或者家族成员在打理公司事务。我并不反对家族公司。反而，那些后继有人的家族公司可能是幸运的。至少在企业还相对幼稚的这个阶段以及市场环境还不够健康的时候，家族不家族不是很重要的。重要的是规矩好不好，以及每一位家族成员的角色意识与行为怎样。其实，这也是一个家族企业职业化的课题。那么，到底职业经理人怎么了？到底职业经理人怎样才能职业？它绝不简单只是一个职业经理人本身的问题。为什么那些跨国企业的中国公司能够把职业经理人用好？为什么平安保险公司能够把职业经理人用好？其中有什么奥妙？这里面涉及到一个近乎古老的话题。上世纪70年代的时候，全中国很多人都不理解一件事情。一些二流的中国人才移民美国并做出了一流成绩，而一些一流人才留在国内却碌碌无为。当时我们也不理解，不平衡。我们甚至觉得自己的国家埋没人才。好在这之后，中国一直在按照正确的方向进步。而今天中国企业关于职业经理人的困惑与当年那个古老问题是有相通之处的。
首先，职业经理人问题是一个系统性问题。譬如说它关系到这个企业是否职业。如果你这个企业本身的职业化水准很低，而你又请了一位职业经理人，这就好比游击队中来了一位正规军，中国足球俱乐部引进了一位世界级球星。我们不敢说绝对不能成功。但能够成功的绝对是个别。组织不职业，职业经理人也职业不起来。然后，还有董事长或者叫投资人的职业化问题。中国企业创业领导人当中，90％以上的人还是一种CEO心态和原始阶段的资本家心态。他们更愿意相信自己对企业的熟悉与能力，更愿意自己操作。他们不太会放心请来的职业经理人。另外，原始资本家心态会使他们觉得职业经理人是自己雇的，凡事你听我的好了。中国缺乏职业董事长，所以职业经理人也职业不起来。我遇到过一些中国企业领导人，他们会抱怨自己的部下职业化水平太低。但是他们也许从未检讨过自己的职业化水平。这就很悲哀了。因为我们难以想象，一个职业化水平不高的领导人，他能够带领一支职业化队伍。这就好比一个土匪能够带领一支正规军？一部分中国企业的创业领导人存有较强的封建意识，他们觉得企业是自己的。因此会比较放任自己。在这种情况下，职业经理人怎样职业呢？很难。
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