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家庭公司的第二个表现是职业化建立不起来。不管你请了多少多么优秀的职业经理人进来，在巨大的家族力量面前，这些人始终是弱势群体。他们无力改变什么，要么与公司里的家族成员激烈碰撞，要么忍气吞声碌碌无为，最终出走。家族公司请职业经理人有两种情况。一种情况是大股东真的觉得家族企业往长期想没有前途，想通过职业化使家族成员退出经营层而成为投资人。另外一种情况是大股东自己搞不定家族成员，他没办法让家里人具有良好的职业意识与能力，于是就谋求借用职业经理人来解决问题。不好说一定谁对谁错。总之，大股东的责任是推不掉的。如果你已经把公司办成了家庭公司，那么很难有人能帮你擦屁股。你只有自己去解决。最多，别人只能配合你。
不必要理论家族公司优劣，也不必要否定家族公司特殊的魅力。“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，关键是要守军纪，而不是家规。中国的家族企业守军纪的少，遵家规的多。所以它们是家庭公司。一旦守军纪了，其实家族与否并不重要。什么叫军纪？就是沃尔玛每一个家族成员都只有自己手里那一份股份，你如果笨就在公司里什么角色都捞不到。可口可乐、惠普的创始人家族里有一大堆这样的食利者。你如果能干，IBM的老沃森也可以把位置交给儿子。什么叫家规呢？就是阿斗再笨也要当皇帝，尽管他当皇帝江山会丢，尽管他当皇帝也是事事由诸葛亮做主，那也要阿斗当皇帝。因为他是刘备的儿子。这就叫家天下。家规大于天下。中国的家庭公司也基本上是继承了这样一种传统。
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第32节：大处着眼办小公司
组织篇
大处着眼办小公司
大处着眼办小公司
常有警言妙句的冯仑先生曾说：像办大公司一样办小公司，这样的小公司将来可能会有出息。这句话与我们老人说的小孩“三岁看大，七岁看老”有些近似。一家小公司要会赚钱，同时又要能够把胎坐好。小公司坐胎要正，它才可能健康长大。这是一位企业家朋友说的话。就像小孩一样，有的小孩不撒谎，有的小孩喜欢撒谎。喜欢撒谎的小孩将来长大成人之后会有问题。有的小孩做事认真，有板有眼。有的则马虎敷衍。长大之后都会有区别。像办大公司一样办小公司怎么办呢？譬如，大公司会重视团队，会打造正规军。小公司也可以点滴做起，慢慢铺垫。譬如，大公司重视基础管理，小公司也可以认真去做。譬如，大公司重视技术创新，小公司一样可以边积累边投入。
总之，大公司正在做的很多事情，对于小公司来说是一种成长潜力，是基础。公司小的时候，实力不够，不必要大公司做什么我们做什么。但可以量力而行以大公司为榜样。天真的孩子比比皆是，长大之后有出息的不多。能赚钱的小公司一大群，能长大做强的寥寥无几。为什么呢？人小志大则必须从小做起。上个世纪80年代，北京中关村有不计其数的小公司，几乎家家赚钱。而今天，这些公司里还有几家好好活着呢？如今，中国的房地产公司几乎也家家赚钱，再过十年，还有多少家会活着并长大呢？应该不多。原因是没有基本功。我们往往容易强调大公司有实力有钱。其实大公司除此之外，它还需要有基本功和人才。这同样也很重要。
绝大多数小公司都有大公司梦想。绝大多数小公司最终难以梦圆。为什么？阿里巴巴曾经辞退一名员工。这名员工的年销售业绩达千万元，是当时整个阿里巴巴公司年销售收入的几十分之一。辞退的原因是这名员工的行为破坏了阿里巴巴的公司文化。阿里巴巴是一家不大的公司。一家不大的公司，有几个人会因为看起来并不值钱的所谓公司文化而辞退一名销售人才呢？我想很少。但也恰恰因此，阿里巴巴还可能成为一家大公司。
组织篇
请老兵让路
请老兵让路
无论怎样努力，企业中总会不断有人或者工作激情衰退，或者工作能力掉队。这是企业无法逃避的事情。一方面是因为企业发展速度较快，总有一些人不能与时俱进保持进步。另一方面，潮涨潮落，每个人都难逃掉队，这是自然规律。企业能做的事情只有尽可能让少一些人晚一些掉队。而有人掉队则是必然的。
于是，企业怎样对待掉队的员工，尤其是那些创业有功的老人，便成为一个关键问题。这个问题之所以关键，一是因为中国不是美国，我们没有成熟的人才市场和社会福利系统，所以企业要为老兵承担很多掉队之后的责任。其次，套用一句老话，尊老其实是给后人看的。因为我们尊老，所以我们自己老了也会被尊。在一个企业，这样的文化和传统是很重要的。但是，不能够让老兵挡路。这是原则。现实的情况是有一些企业尊老不够。这样的企业会令人缺乏归宿感与安全感。而另外有一些企业则表现出消极尊老的情况。所谓消极是指老人挡路。
1995年，我第二次回到联想工作。发现有一些创业功臣的职位已经没有我1991年在联想工作时那么重要了。即便是最初创业的11人中，也已经有人不担任任何职位，在基层的岗位上服从年轻经理的领导，保持着很好的工作热情。没有人挡路。这是很少见的事情。联想能够做到，按我理解，除去企业文化的原因，还在于它摸索出了制度层面的解决办法。它们有相互作用和相互区别的用人观与利益观。1991年的时候，联想内部有一句话，叫作“看功劳不看苦劳”。1995年的时候，又有了一句话，叫作“既看功劳也看苦劳”。我觉得，发生这种变化的原因是这个时候已经有一些创业老人正在退居二线。公司需要有一种态度和行动。假如不对他们的创业之苦之功有所评价和回报，那么，没有理由期待这些老人会在让位工作上配合公司。联想当时有一笔创业基金，专门用于对这些创业功臣的分配。柳传志后来说，一定要“今人栽树今人乘凉”，否则无法要求人家种树。解决了利益问题的老人根据自己当时的能力情况各安其位，接受年轻人的领导。而年轻的经理们一方面根据岗位对他们提出明确的工作要求，另一方面对他们又很尊敬。这成为联想的一种文化。老人问题在企业中是一个复杂的系统工程。既不能卸磨杀驴也不能老兵挡路。在这一点上，联想解决得很好。
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第33节：商道与人道
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商道与人道
商道与人道
在某些情况下，商道与人道会被认为是冲突与矛盾的。例如，中央电视台影响力很大的谈话节目《对话》在做一期80年代出生的创业者节目时，主持人还特别问到假如他们的同学或朋友在他们的公司工作，表现又不好，他们会怎么办。被采访的三位20多岁的年轻人很轻松地回答了这个问题。在他们看来，企业是企业，人情归人情。这一代的年轻人很潇洒，他们不像前辈那样很多负累。而在一些企业，领导人会被一些诸如创业元老或者朋友问题所困扰。这些领导人会认为这涉及到自己的为人或者是做人问题，便把这样一些事情误解为所谓人道。其实是个人情问题，与真正的人道没什么牵扯。
首先，商道与人道并非天然敌对。我们感觉商道与人道敌对的时候，要么是我们对商道的理解发生了问题，要么是我们对人道的理解流于肤浅。关键还是对中国那句“君子爱财取之有道”的老话是否有足够领悟。在企业管理活动中，商道与人道的融合与平衡是不难取得的。例如对懈怠与错误的纵容肯定既不人道也不商道。自然，对员工只重使用忽略培养，或者只重利用忽略分享，也是既非人道也不商道。认识是不困难的，今天的企业都会说都愿意说以人为本。而真正能够做到以人为本的企业实则不多。在某些企业，说的都是所谓“共享的愿景”，干的则是员工和企业相互算计的事。最后我们都有一个宽心的解释：劳资双方天生就是博弈关系。人道商道，管理中无非就是这样一些工作。关键是要真正行动。
难以把握的是在企业经营活动中对人道与商道的融合与平衡。这是一个古往今来的难题。因为解决不好，所以古人说“无奸不商”。人道与商道在商业上成了一对矛盾。也许真的是矛盾的。例如我在上海居住的万科城市花园，从人道的角度说，万科可能真的不应该把住宅建在飞机航道底下。甚至政府也不该允许在飞机航道底下建筑住宅。因为在上海万科城市花园，飞机离房顶最接近的时候距离不超过百米。虹桥机场是中国排名前几位繁忙的机场，因此，所有的业主都必须忍受每五六分钟一次航班起降的噪音骚扰。一方面我们要佩服万科化腐朽为神奇的本事，这样一个明显不适合居住的地方竟然被它们建成了近百万平方米的社区，并且都卖出去了。还卖给了许多很讲究的外国人。
从商道而言，上海万科城市花园应该为万科贡献了巨额利润。因为这是一块飞机航道下面的土地，它注定价格便宜。但是从人道角度而言，万科应该把房子建在飞机航道底下吗？虽然我们没有任何理由指责万科什么，人家并没有强买强卖。但是，从人道的角度出发，这显然是一个商道人道发生冲突的项目。
做企业很难。你必须赚钱，这是商道。但你又不能是钱就赚，尤其是那些还想走长远一些的公司。人道是必须的。人道商道某些时候确有冲突。�