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面对这个问题，一种应对的方案是发行定向股票，与公司的传统业务相分离，将这部分融资放在某项特定的业务中，并做单独的财务处理。通用汽车对Hughes Aircraft和EDS业务就是采用了这种策略。对待众多不同的因特网资源，微软公司也是采取同样的做法。在网络泡沫中，许多公司像因特网资本组织一样，在它们的投资组合中也加入了相当数量的定向股票。
作为一种特别的融资模式，如今定向股票仍然在发挥作用。随着时间的推移，许多公司发现这种资本结构可以取代公司内部的协调。当然，定向股票的估值与母公司优质资产的估值会带来一些混乱，但可以肯定的一点是，对揭开公司财务的神秘面纱，这是有好处的。所以，不管你说定向股票是好主意还是坏主意，投资者关系管理部门都创造出良好的结果，通过发行实际的定向股票，你可以不必在季度报告时挖空心思，公司的运营情况也可以更加精细地呈现给投资者。
第3章 股东权益的线性管理（12）
股东权益管理的总结
我想用一个标新立异的结论结束本章：当公司的股票价格开始下滑时，应该怎么做呢？或者更糟，什么都不做？脸红过之后，你可能会说，这只是没有进行股东权益管理的后果。让我们先抛开繁杂的事务，找到那些该对此负责任的家伙们。事实上，商业是有周期性的，价值投资一次次地证明大多数股票都符合这个规律，所以不能总是将股价的下跌归咎于竞争力的下降。投资者需要观察的是，对此管理层做了什么。
在成熟的市场上，GAP是决定性因素，人们普遍接受的最佳管理应该是围绕着市场的黏合度与策略的整理和调整，经常是通过吞噬小企业实现的。在这里，我要强调的挑战不是这样的，这种挑战本质上就是断层地带。当进行了革新的企业开始危及它原来的地位并取得了一定胜利的时候，大企业怎样进行股东权益管理呢？
你必须从悲观的一方面进行考察。你过去拥有的、许多年来支撑你的股价的CAP，现在已经不再稳固。更糟糕的是，要进步你必须应对挑战，甚至对过去有稳固收益的领域还需要追加投资，这必然会导致无法吸引投资者的财务结果，而投资者必定会卖出你的股票以示惩罚。这样，GAP和CAP都会面临窘困的境地。不是因为你做错了什么，而是因为世界改变了，过去的高价值已不复存在。
从本质上讲，投资者正对你的公司施加一种新的并不熟悉的风险贴现。他们看到了这个行业的未来收益流，并把这作为“下一个大机会”，他们也很关心你的公司是否有能力实施新的计划。如果你的公司对一个公认的前景不错的行业投资不足，那么他们会担心市场会被新进入者瓜分，进而使得现在稳固的市场地位将来会动摇。这就是公司股价波动的原因。
直到现在，那些以P＆L为指向的管理团队面对这个问题时仍不知所措。这是因为，尽管竞争风险出现的迹象越来越明显，威胁也逐步在P&L中隐约体现，但是没有实际的P&L的表现，管理层依然无动于衷，当发现这一切时，已经来不及补救了。这就是在20世纪90年代，由于受到微软NT操作系统对Netware的威胁，诺威尔（Novell）的股价受到重击，尽管当时它仍然有超过60％的市场占有率，收益也创出新高的原因。诺威尔管理层的惊慌可想而知。
要对付这个难题，就必须打破对P&L的过分关注，因为这使得管理层不会涉足新兴市场。如果单从数字的角度看，介入新兴市场绝不是好的投资选择—市场风险大，中短期收入机会不多，在可预计的时期内，甚至收益会为负值。此外，不但要面对突破性技术带来的挑战，而且还可能影响到公司的其他业务。为什么要牺牲当前的好生意，做这种坏的买卖呢？简单地从P&L的维度，管理层看不到其中的好处，只看到负面的结果，于是自信地走入了灾难的瓶口。
管理层的失败是由于先入为主地采取了成熟市场的一般假设—任何大市场都将永远存在。例如，总会有汽车市场、钢铁市场、饮料市场、香烟市场、保险市场等。在这种假设下，持续的创新并不能稳固地创造价值，一般就是这样。
在技术支撑的市场上，却绝不是这样的。如书名断言的那样，他们处在断层地带上，即在某些方面的疏忽可能会导致公司的根基被推翻。1978年，我刚从商的时候，文字处理工具的首选是IBM的电动打字机，它外挂一个乳白色的键盘，用起来非常方便。这个电动打字机售价1000美元，是打字机市场的旗舰产品，而耗材市场却很冷淡。可现在已经没有打字机的市场了—它不是退化了，也不是单纯地过时了，而是永远消失了。
那么其他的办公自动化设备呢？电报机、专门的文字处理器、计算器以及收银机，这些都曾经是产生了巨大收益的行业，但现在这些都是非常简单的操作，所以都消失了。而且，近年来，对一项技术生存期的预期不是变长而是缩短了。在1980年之前，根本没有电话留言机市场，但是现在它的应用越来越少了，取而代之的是语音邮件。这个市场从兴起到结束只有不到20年的历程！局域网在20世纪80年代后期才普及，但现在流行的是企业因特网，从开始到结束也只有区区15年。网络浏览器在20世纪90年代才开始出现，但现在正被一种扩展的操作系统所取代，从开始到结束还不到10年的时间。我们讨论的不是市场上产品的更替，而是新旧市场的兴亡。
在这个意义上，管理层应该抛弃市场稳固性的假设，当然，这并不意味着没有长期存在的市场。惠普的打印机的确兴旺了很久，在这方面，至今还没有人预见会有什么替代技术。如果人类愿意将部分自由交付给个人电脑，个人电脑市场还是会长期存在。现在看来因特网还会存在很长很长时间，因为它还很年轻，透过玫瑰色的眼镜，我们可以看到它更加浪漫的前景。要知道，并不是所有技术支撑的市场都不会长久，只有那些不需要长久的市场才会消亡。
一旦接受了这个观念，成熟市场的管理就需要采用新的维度来衡量。这不再是简单的有效的P&L管理了，还需要加入技术范式的生存周期管理，要求公司的策略库里增加一些其他的衡量准则。
这就是本书剩余的部分要关注的。在下一部分中，我们将重新检验和满怀希望地扩展对竞争优势的理解，以便于在更加广泛的范围内理解成功的内涵，其中某些方法对我们是陌生的，而更多的是帮助我们应对技术变革的关键元素。
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第 4 章竞争优势层级（1）
竞争优势图中的4列代表4种不同的竞争优势，它们以竞争优势层级来描述。在这个模型中，将不同级别的竞争优势组合成一个倒金字塔形，其中层级越低，市场力就越强大（见图4…1）。
图4…1 竞争优势的类型
让我们逐层分析，弄清每个层级上的竞争优势可以驱动什么样的市场力。
产品优势
产品优势代表产品本身的差异化程度。在所有的竞争优势中，这是最基础的，大多数公司都将公司的大部分资源分配于此。一个4P模型可以对它进行很好的描述：产品（product）、价格（price）、渠道（place）和促销（promotion）。
在商品市场上，购买力集中在消费者手中，产品优势是厂商唯一可以依靠的，并且依靠的经常是承载销售的价格，而且只有价格。尽管可能会引起投资者的不悦，但在这一市场博弈中，厂商还是会尽可能地降低价格。
在市场上，一组可以接受的价格对应着一定利润范围，于是，产品优势就成了产品线管理的基础。这就是价格竞争的市场。简单地说，厂商就是一个零售者，他在给定的品类范围内向消费者提供好的、更好的和最好的商品。换句话说，生产就是表明产品的差异性，并为此要求一定的价格回报。随着复杂性的增加，产品需要满足许多不同的需求和用途，而价格要求也更有分量。并且，消费需求的复杂度越高，产品优势的持续性也越强。特别是在技术市场上，产品优势可以很容易地体现公司总体的竞争优势。
产品优势也可以表示为购买体验的函数。渠道代表提供给消费者的舒适程度，厂商可以选择提供一个地方（商店）或者主动接触消费者（推销）。拥有稳固的销售渠道，或者特定的商店，都可以提升购买者对产品的体验，进而增加产品优势。特别是对深思熟虑的购买者而言，值得信赖的销售渠道可以帮助他们分析不同产品的优缺点，减少风险，节约时间，增加他们的舒适度，以便做出正确的选择。对不需要进行考虑的购买，如从杂货店里买某个牌子的食盐，渠道就是一个货架（拿盐时，你必须弯腰吗），以及什么样的产品占多大空间都是有关系的（所有的盐都是蓝袋子装的）。
第四个P—促销，也会对购买体验产生重大的影响。在深思熟虑的购买中，最能影响消费者做出购买决定的是产品的口碑。尤其是那些讲求实惠的购买者通常不会一听到别人对某种产品的赞美就决定购买它。这就需要那些聪明的厂商为提升产品的公众效应支付市场费用，并放大那些满意的消费者的声音，来吸引潜在的消费者，使他们相信这个产品与其他的相比有更多优点。
而在消费品的购买中，相比而言，购买决定更多的是由商标的图案以及消费者的主观意志决定的。现代广告学认为，理性的消费者会对广告产生一种复杂的防御体系，他们