而在消费品的购买中，相比而言，购买决定更多的是由商标的图案以及消费者的主观意志决定的。现代广告学认为，理性的消费者会对广告产生一种复杂的防御体系，他们想要搞清楚某则广告的目的，有些甚至是广告者没有想到的。无论如何，品牌的吸引力依然存在，特别是对服装和汽车这种象征身份的商品。除此之外，消费者需要的是可靠、性能明确、保险的品牌，他们基于对厂商价值的判断决定是否买单。在所有的情形中，促销不仅仅是传递商品的信息，还要提升和加强购买体验。
这就是产品优势，也是经营的必要条件。如果你没有产品优势，除非能够强制消费者购买你的产品，否则你将被淘汰出局。但是，在产品的生命周期内，产品优势可能会从一个厂商转移到另外一家，例如，今年福特有最好的运动型汽车，明年可能是克莱斯勒，后年是丰田。所以，从投资者的观点来看，产品优势是支撑高估值的一个必要条件，但不是充分条件。
第 4 章竞争优势层级（2）
特别是，产品优势可以创造影响短期收益的GAP，却不能创造CAP，即持续获得高收益的能力。如果你仅仅能保证现在有产品优势，那么一旦失误一次，你就落后了。这使得你的股票存在高台跳水的危险，从长期投资者的角度看，这是最糟糕的结果（尽管这只是假设）。从这个意义上讲，即使是那些长期保持创新的公司也是不安全的。这个结论将我们—还有管理层—引向层级结构中的下一个。
客户优势
客户优势表现为，尽管认为其他的产品更有吸引力，客户还是会购买你的产品。他们可能把这当做一种投资，为的是维持与你的关系。这就是客户忠诚度，它根植于许多因素之中。
存在很高的转换成本的商业关系中，例如电脑厂商与元器件提供商，客户忠诚度源于系统的兼容性，以及方便共同解决问题。对大多数的复杂系统，在技术的生命周期内，大多数客户都会忠诚于他们的提供商，仅仅因为这是最可靠的方式。
要获得这种忠实提供商的客户优势，需要在同行业的一群公司中散播影响力。如果该行业前几名的公司对相同提供商生产的同一种部件有共同要求，实际上就为行业制定了一个标准，执行这个标准对提供商而言是有吸引力的。首先，那些标准外的企业不能对抗这个标准，所以在竞争中越来越难以为继。其次，这个标准的支持者会推出辅助性的产品和服务，简化对这个标准的支持，以强化标准的存在。这些公司的销售团队也会让它们的提供商相信，遵循这个标准会大有前途。这一切对竞争对手形成了壁垒，他们只能从该行业退出了。
所有这些都反映出持续的竞争优势，当商业客户要进行深思熟虑的购买时，这种细分市场上的力量就起作用了。要注意，在这里细微的差别也会导致完全不同的结果。如果一个厂商放弃为一个行业前几名的企业提供商品或服务，而转向了其他行业，在那里它只能拥有一两个企业客户，如果再继续转换下去，情况会更糟。处于辅助地位的提供商会被允许进入某个行业，来达到该行业的力量对比平衡。因为这会削弱提供商的谈判力，使得没有一家公司能够赢得整个细分市场。结果是，客户优势被浪费了，公司还是只能依靠产品优势。这使得股东权益的增加受到限制，进而影响到相关公司的市场价值。
在消费者市场上，客户忠诚度最有力的形势来源于品牌偏爱的惯性。考虑一般的消费者—就拿你自己来说好了—走进一家商店或药房，在你面前是数以万计的商品，不管你对购物多么狂热，你的时间也总是有限的。对某种商品，毋庸置疑，你会依照自己的喜好货比三家，但你还有其他一大堆东西要买。
这时，品牌偏爱就显示出作用了。在购买之前，你可能已经征求过你的爱人或朋友的意见，因此在你心里已经对某一种类的商品品牌有了一定的认识，对购买哪种商品，你已经有了预先的打算。这就是消费。在丰富的商品市场上，这是最基本的模式。所以，持久的品牌价值是股东权益的一个重要组成部分。因为那些拥有品牌的公司可以获得消费者的青睐，年复一年消费者对该产品的惯性依赖越来越强。因此品牌忠诚度对CAP的贡献巨大。
品牌忠诚度与品牌力不同。品牌力是向消费者要求额外价格支出的力量，它对GAP有突出的贡献，例如像高级钢笔、设计服装以及高端汽车这样的奢侈品。然而，这些产品与同类的低价产品相比，性价比并不高，但这并不影响消费者对它们的热爱，在这些产品面前，消费者只知道他想要这个品牌，而忽略了相似产品的存在。 。。
第 4 章竞争优势层级（3）
如果你能把同一种产品卖出高于竞争对手的价格，你更有可能为股东创造出吸引人的收益，这是不言自明的。如果拥有这个根基，你将可以控制整个市场。这就是客户优势的力量。把提升GAP的品牌力与延长CAP的客户忠诚度联系在一起，公司就能从它的客户群体中获得可观的收益。
从股东权益管理的维度，客户优势代表从产品优势向前跨出的一大步。这需要寻找最佳目标市场和具体执行策略的的营销智慧。能满足这些要求的公司，可以获得比同类公司更强的对利润的控制力，尤其是在消费者有更多选择余地的买方市场上。
然而，还有比客户优势更强的竞争优势，在整个市场范围内，它至少可以产生不亚于客户优势的冲击力，它的范畴涉及客户、合作伙伴，甚至竞争对手。这就是产业优势。
产业优势
当一家公司可以支配它的供应商、合作伙伴，甚至客户，进而可以决定自己产品的类型时，它就拥有了产业优势。在高科技行业，有一系列这样的公司，如微软、思科、SAP、甲骨文、希柏等，《猩猩游戏》一书对它们的产业优势有过描述。
这些企业都有一种共同的优势，它能够对支撑整个高科技产业的基础结构进行控制，使得参与其中的企业有很高的转换成本。如果要自己组装电脑，你必须从微软那里购买操作系统和办公软件，尽管你可以购买AMD的芯片，但是英特尔目前为止仍是CPU市场上的领头羊，购买英特尔的芯片更可靠。如果你想构建企业的管理系统，最好购买甲骨文的数据库。想搭建企业网络，就购买思科的网络设备。
尽管上述公司都有竞争对手，而且竞争对手的产品单纯从性价比而言，可能更有优势，但现实就是这样的。竞争对手用产品优势来挑战产业优势，结果只能是失败。当然，在有的时候，行业的领头羊公司的确拥有最好的产品，但在大多数时间里它们只是用市场份额来证明自己的产品是最好的。这是不公正的，可是在价值链上的客户和合作伙伴从未对此抱怨过。啄序是所有社会模型中的普遍秩序，遵从强者是这个规则的一部分。
在带有很高转换成本的市场中占有绝对优势的份额，可以给替代者设置难以逾越的进入壁垒。支配这些市场的企业，因此可以获得长久而稳定的CAP。同时，因为它们是游戏规则的制定者，所以也拥有内在的GAP优势，特别是对整个产业而言—尽管这些公司不能满足消费者的全部要求，但它们可以通过合作伙伴来弥补这部分缺失，所以在消费者眼中，整个产品更吸引人。这就是讲求实效的消费者都会购买IBM、微软、思科或英特尔的产品的原因所在。
在高科技行业之外，产业力量的来源千差万别，但归根结底都是由于：拥有这种力量的公司，不但是自己的市商（market maker），而且还可以控制市场上的其他公司。例如，沃尔玛超市是消费品公司的市商，因此为了满足沃尔玛的要求，高露洁的SAP方案做了很大的改变。类似地，三大汽车巨头是它们的供应商的市商，可以为自己的发展定调。飞机制造业中的波音公司、投资银行业中的高盛和摩根士丹利、娱乐业中的迪士尼，都是这种情况。
在这些市场上，如果想要和市商对抗，那几乎是死路一条，这又使得大多数公司不得不接受市商。有了这种效力，市商可以在产业链上重新进行分工，当然收益最丰厚的部分是要留给他们自己的，而那些低收入、低影响力的工作则分配给其他公司。在PC产业中，这一点可以由微软和英特尔的所作所为生动地证明。沃尔玛对供应商的控制力，三大汽车巨头将电子时钟交换系统分配给供应商，也是市场领导者对产业链进行分工的很好的例子。 。。
第 4 章竞争优势层级（4）
迈克尔·波特（Michael Porter）的价值链模型可以帮助我们理解这种市场力。在典型的高科技行业，价值链可以用图4…2表示。
图4…2 产业自组织为产业链
尽管价值链是从左向右运行的，要掌握它工作的原理，最好还是从右向左进行解读，从最右端的货币开始。货币收入反映了厂商许诺的价值成功地转化成实际的消费者价值。经济买方支撑着终端消费，进而支撑着价值链上的其他部分。价值的转移是他们的最终目标。依靠终端客户的购买，他们可以实现价值增益，当然这必须通过降低成本、提高生产力，或者提高竞争优势来做到，而且终端用户必须依靠技术买方帮助他们选择正确的系统并安装。
回溯价值链，我们可以发现产品提供商和服务提供商创造了整个产品。在图4…2中，从左到右，不同的技术被整合，进入某一产品中（顺流至消费品），这些产品又被集成，生成可以创造商业价值的某项应用。通过咨询、销售和技术支持团队，以及后续的客户服务团队的努力，应用被引入客户公司。只有价值链上的各种元素被成功地整合，并获得了终端客户的认可之后，价值才会传递，进而产生正的经济�