反正我跑得比你快，你怎么指定我都同意。于是就按照乌龟指定的路线跑，又是一兔当先，快到终点时，一条河挡住路，兔子过不去了。乌龟慢慢爬到河边，一游就游过去了，这次是乌龟得了第一。当龟兔商量再赛一次的时候，突然改变了主意，何必这么竞争呢，咱们合作吧！陆地上兔子驮着乌龟跑，很快跑到河边；到了河里，乌龟驮着兔子游，结果是双赢的结局。
戒律14．博弈论与单赢思想（4）
这个故事说明什么呢？今天我们发展经济，搞企业，不一定非得我吃掉你，你吃掉我。企业兼并、企业重组都是双赢。商战中，今天是你的竞争对手的人，说不定同时或者今后会是你的合作伙伴。商场上不一定要把问题搞得那么僵，各自后退一步，也许就海阔天空，不战而胜为上才是最佳之计。商场上不要什么弦都绷得太紧，人要留有余地，要站得高，看得远，在很多情况下，你是说“让利”，实际是共同取得更大的利益，是双赢。
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
20世纪，人类经历了两次世界大战、经济高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利己不一定要建立在损人的基础上。透过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。
在“智猪博弈”中也能找到一个有效的解决方法，就是给先按按钮者一定的补偿，也就是寻求博弈中的利益制衡点。分苹果也同理，在当今社会，只要给分小苹果者支付一定的补偿，就能找到双方满意的解决方案。当然，补偿金是有限度的，不会超过大苹果的价值的一半，就算在最极端的情况下，小苹果的价值小到接近于零，拿小苹果的也不会觉得吃亏，因为双方所得的价值是平衡的。但从零和游戏走向双赢，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
人与人之间的互动，就如坐跷跷板一样，不能永远固定某一端高，另一端低，就是要高低交替，这样，整个过程才会好玩，才会快乐！
一个永远不吃亏、不愿让步的人，即便真讨到了不少好处，也不会快乐。因为，自私的人如同坐在一个静止的跷跷板顶端，虽然维持了高高在上的优势位置，但整个人际互动却失去应有的乐趣，对自己或对方都是一种遗憾。
“跷跷板互惠原则”是你我在同僚、朋友、夫妻……之间相处时，所不可缺少的一门艺术。
双赢是让大家和小家共好，是衡量合资合作的一把尺子。据统计，全球跨国公司并购有六分之五是失败的，原因主要在于多元化文化背景下的摩擦、碰撞。这是一个世界性的难题。如何通过多元文化的融合，使合资双方“摩擦”、“碰撞”出积极的创造力而不是消极的内耗力？
这个问题的核心是要有双赢的观点。合资以后，这个企业就成为合资双方各自的利益共同体，只有合资企业办成了、办好了，才有合资双方的利益。如果还是各吹各的号，寸土必争、寸利必得，怎么能办好企业？
杀头的事情有人干，但亏本的买卖没人做，这是商业规则。你必须站在双赢的心态上去处理你与企业之间的、企业与商家之间的、企业和消费者之间的关系。你不能为了自身的利益去损坏企业的利益。没有大家岂有小家？企业首先是一个利润中心，企业都没有了利益，你也肯定没有利益。同样，我们也不能破坏企业与商家之间的双赢规则，只要某一方失去了利益，必定就会放弃这样的合作。消费者满足自己的需求，而企业实现自己的产品价值，这同样也是一个双赢，任何一方的利益受到损坏都会付出代价。 。。
戒律14．博弈论与单赢思想（5）
懂得利人利己的人，把生活看作一个合作的舞台，而不是角斗场。一般人遇事多用二分法：非强即弱，非胜即败。其实，世界给了每个人足够的立足空间，他人之得并非自己之失。
我们从小就参加各种比赛、考试，培养了一种你赢我输、你死我活的竞争心态。试想一下，谁又甘心在竞赛中认输呢？树立双赢思维就是要在人际交往中不断寻求互利，以达到双方都满意的结局。
具有双赢思维的人，往往有三种个性品格：正直、成熟和富足心态。他们忠于自己的感受、价值观和承诺，有勇气表达自己的想法及感觉，能以豁达体谅的心态看待他人的想法及体验，相信世界有足够的发展资源和空间，人人都能共享。
利人利己观念的形成是以诚信、成熟、豁达的品格为基础的。豁达的胸襟源于个人崇高的价值观与自信的安全感，所以不怕与人共名声、共财势，从而肯于尝试无限的可能性，充分发挥创造力和宽广的选择空间。
告别角斗场时代，懂得战略联盟才是真正的赢家
有两个人相约打猎，在山上忽然遇上一只凶猛的老虎，其中一个人说：“快跑！”另一人则悲观地坐了下来，哀叹：“跑有什么用，你跑得过老虎吗？”第一人回答说：“我不需要跑赢老虎，我只要跑赢你就够了！”
一条街上有三家卖相同货物的商店，毗邻而居，经常竞争。有一天，其中的一家店挂起全市最便宜的广告牌，立即吸引了大批顾客上门。
隔壁的商店不甘示弱，旋即也挂出全国最便宜的广告牌，人潮果然转向它。
第三家商店无计可施，决定使出杀手锏，挂出的广告牌上写“这条街上我最便宜”！
企业竞争主要在较量如何满足顾客，因为顾客不是选择你，就是选择你的竞争者，所以只要满足顾客，比竞争者多一点或快一点，你就有机会脱颖而出。
跑得比老虎快，或成为全世界最便宜，都是焦点模糊的不当策略，即使实施，也不会收到良好的效果。
战国时，弱国联合进攻强国，称为合纵。战国后期，秦最强大，合纵就指齐、楚、燕、赵、韩、魏等国联合抗秦。六国联合抗秦谓之合纵。
敌强我弱时，要善于团结一切可以团结的力量，合纵抗强。与其独自承担市场竞争风险，还不如伙伴天下，一起分担挑战和风险，形成一种新的市场合力，以改变原有的竞争格局和市场地位，来反击各自业务领域最大、最棘手的竞争对手。
在这一点上，最重要的是，企业在面对客户之前应先面对竞争者，搞清楚他们是谁、在哪里？而将市场区隔的道理用在分析竞争者上，一样有效。甩开竞争者，却不甩掉顾客，是进行“市场区隔”的最高境界。
所谓战略联盟，也称为合作性联盟，是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标的需要而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间透过达成各种各样的协议，结合成一个松散的联合体。
战略联盟是甩开竞争者，却不甩掉顾客的一种策略，它是靠混淆市场区隔来发掘新顾客的。
比如订报纸送移动电话，买移动电话送出国旅游，买机票送半年报纸，都是常见的例子。异业结盟使一本杂志可以以远低于成本的价格贩卖，再向刊登折价券的厂商收取广告费用。
戒律14．博弈论与单赢思想（6）
互联网时代出现一种联合（集体购买）现象，表现为消费者联合起来，向供货商进行大宗购买，以增加砍价的能力。
一个网站的广告语是：
兄弟们，砍！
姐妹们，上！
再看这样一个例子。小天鹅与碧浪之间就采取了共生策略。它们在许多大专院校开办了小天鹅洗衣房。在碧浪包装上写着：“推荐一流产品小天鹅洗衣机”字样；而小天鹅销售时分发碧浪洗衣粉试用。采用共生策略使双方都受益，而且产生相互促进的作用。
最早的跨国公司战略联盟出现于汽车工业。1979年，美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司结成战略联盟。据福特公司估计，通过产品开发、采购、供应和其他全球化活动，它每年至少可以节省30亿美元。
20世纪80年代后期战略联盟开始形成，企业之间在产品开发、科学研究、生产制造、产品销售和售后服务等方面，以相互参股或联合的方式进行合作。这种合作开始时较不稳定，后来趋于稳定，形成长期多方合作。如通用公司持富士重工公司20％股份；通用公司持铃木公司股份；三菱公司持现代公司13％股份。原美国三大汽车公司开展的USCAR合作计划、欧洲的汽车计划、日本的清洁车计划，都属于战略联盟重组。
跨国公司战略联盟所形成的新寡头垄断，正在改变着世界产业格局，其影响是深刻的。
在许多行业和领域，巨型跨国公司在全球的垄断地位是十分明显的。在汽车领域，美国两大汽车公司外加大众、戴姆勒—克莱斯勒、雷诺、丰田等少数厂商，控制着全球90％以上的汽车生产与销售。
根据泰吉（）和奥兰德（）等人提出的“战略缺口”（Strategic Gap）假说，国际竞争环境的深刻变化对跨国公司和绩效目标造成了巨大的压力。因而，当跨国公司分析竞争环境、评估自身的竞争力和资源时，经常发现，在竞争环境客观要求它们取得的战略绩效目标，与它们依靠自身资源和能力所能达到的目标之间，存在一个缺口，这个缺口被称为战略缺口。战略缺口在不同程度上限制了跨国公司走完全依靠自身资源和能力自我�