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战略联盟的优势体现在以下三个方面：
（1）达到战略目标；
（2）在增加收益的同时减少风险；
（3）充分利用宝贵资源。
战略联盟具有如下优点：
（1）协同性，整合联盟中分散的公司资源，凝聚成一股力量。
（2）提高运作速度，尤其是当大企业与小企业结成联盟时更是如此。
（3）分担风险，使企业能够把握伴有较大风险的机遇。
（4）加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势。
总之，与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。透过联盟可获得重要的市场情报，使营销领域纵向或横向扩大，使合作者能够进入单方难以渗透的市场，有助于销售的增长。由于许多联盟形成不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东的权益。一旦战略联盟管理有方，合作双方将比单方自行发展具有更广阔的战略灵活性，最终可以达到双赢。
像前面部分讲的那条街上的三家商店，如果懂得用战略联盟的方式竞争，就可以有效回避价格战的极端。至于那两个遇到老虎的猎人，找个其他动物转移老虎的注意力，给自己多一点时间逃命，也可以算是一种另类的战略联盟策略。
戒律15．只有学会控制授权中的风险，授权才有利于工作（1）
授权的两面性
优秀的管理者在用人上必须懂得用人不疑。是否能出色地完成工作取决于是否信任下属，是否放权。为什么授权这么重要？因为通过授权，你可以提高自己的工作效率；你可以专注于更重要的工作，而不是陷入费时费力的大事小情不能自拔；与此同时，你还可以培养手下的员工，让他们成为更有价值的工作者。
但授权并非一件简单的事。你肯定听到过这样的建议：在可能的情况下放权。但是，如果相关工作没有做好，放权可能带来适得其反的结果。
制度一建立，授权的问题就解决了吗？不是这样的。因为授权包括两部分，一个是制度，另一个是能力，许多成功授权表明，没有能力相匹配的授权，工作还是不能按预期完成。
一个公司的制度对于授权有没有帮助？有帮助，而且很多公司的制度都能够体现授权的思想，像权限、监控、财务审批、合约权限等，这些都可以透过制度来保障，但制度无法体现个人能力。
还是看一个故事吧。三国时代的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭，诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家，诸葛亮才勉强同意他出兵，同时指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量，马谡一一答应。
可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。
等到司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。
事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。
这里的问题不是出在制度上，关键还是人的问题。安德鲁？卡内基说过：“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完成工作。”因此，授权需要深思熟虑，需要分配恰当的人选去完成挑战性的任务。诸葛亮用马谡去守街亭，就是一种用人的失误。马谡这个人轻视敌人、一意孤行，完全违背上司的旨意。
如何控制授权的风险？把握好授权的变，做到合理的授权是极其关键的。
不要把授权与安排员工完成分内工作混为一谈。真正的授权通常是将你的部分工作交由他人去完成，接受授权的人既承担责任也有权做决定。授权也不是“甩包袱”。有些管理者认为，一旦授权他人去完成某项任务，自己将不再对此负责。然而，将责任和权力交付给员工是有局限性的，最终负责任的还是你——无论你是否了解这一点。而且，员工要是觉得你扔过来的是他最讨厌干的活，他可能还会产生不满情绪。
合理授权，必须懂得哪些工作适合授权
（1）必须授权的工作。对重复的、非判断的工作、下属能够做得比我们好的工作，就必须授权让下属去做，否则就是管理者的失职。有的管理者经常什么事都不放心，什么事都觉得他自己干最踏实，效果最好。比如客户打来一个咨询电话，下属正在说的时候，他的经理就一把抢过电话呜里哇啦说了一通，然后放下电话还呜里哇啦把他数落一通。
企业现在追求的是一种团队的绩效，管理就是要通过他人来达成目标，通过他人就是要给别人授权，让他们自己来决定怎么做这个事情。
（2）应该授权的工作。招聘的时候，我们对应聘者都有要求，但实际上应聘的人往往并不完全符合招聘条件。这就造成一些本来应该下属干的，但是由于过去某种历史原因没有让下属干，结果都是管理者干，但现在下属已经完全能够胜任，这类工作应该立即授权。书 包 网 txt小说上传分享
戒律15．只有学会控制授权中的风险，授权才有利于工作（2）
此外，过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性但风险不大，虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但可以通过划分权限对关键环节进行控制的工作，这些都是应该授权的工作。
应该授权的工作是授权要解决的重要问题。大部分的不授权现象发生，是由于许多管理者出于对下属能力的担心和传统的工作习惯，将下属过去做不好但现在已经能做好的工作仍然揽住不放，使授权无法进行。
（3）可以授权的工作。这类工作就是可授可不授的。有时候授权只是因为你分身乏术或者是你想锻炼下属。
（4）不应当授权的工作。事关全局的战略性的工作，必须领导亲自出马才能完成的工作。
总之，领导者要做好授权工作，就应分清哪些工作该授权，授权的程度，才有利于工作的顺利开展。而对一件具体工作的授权，应当懂得以下几点：
①考察候选人的兴趣、优点、专长。在这三方面中，员工起码要有两个方面表现突出，你才可以将任务交给他。举例来说，如果你想找人负责调查和处理客户投诉，合格人选必须喜欢接待客户，必须有很好的沟通技巧，必须知道如何深入调查问题和找出答案。
②进行“我不在场”的测试。找出你工作中的关键环节，以及如果你不在时谁能够担负起这些责任。可以设想一下你希望自己不在时员工应有什么表现，这样你现在就可以将部分管理职能交由他们去完成，为他们以后履行此职责创造条件。
③让能胜任的人来做。挑选出一些工作，让能够独当一面的员工来独立完成。保证让被授权人拥有自己做出判断、做出决定的权力。如果你大事小情都要指手画脚，授权会弊大于利。
④根据任务确立明确的目标和期望。确保员工理解任务本身的意图、目标以及你用来判断成功的业绩标准。不能含混不清，要设定明确的期限。但是不要详细说明达到目标的方法。让员工自己去发现如何过关。
⑤检查工作进展状况。设定控制和检查机制，以监督员工的工作进展状况。探讨采取什么方法既能够评估工作进展状况，又能够衡量项目的成功程度。
⑥采用事先标准而不是事后标准。事先有一把尺子，结果我们事先谁也不知道那把尺子是什么，事后才知道，人家对我不满意，是因为我不关心集体。所以应该采用事先标准而不是事后标准，一旦工作有问题，才能有效找到根源，避免扯皮现象。
职责与匹配能力的解决
一般员工对于职责，对于自己该做什么不该做什么的理解，往往是在到公司一段时间以后，让他干的是什么，他就认为他的职责就是什么。那时，因为他还不能干，这份差事不是由上级代劳，就是交给该部门有能力的人。别人替他干了活，他不但不知道，甚至还不领情。
在这里，还有一个不好的结局：时间长了，有能力的人做越来越多的工作，没能力的人的活越来越少，导致下属忙的忙死，闲的闲死，这就是职责和能力不匹配造成的。
但是按照职位说明书来，这就是他的事，只是有人替他做了。对于这种情形，问题的关键在于如何解决职责和能力不匹配的问题。
当员工入职的时候，我们就把职位说明书先拿出来，让他看一下，并表示过几天再交换一下意见，看他对职位说明书的理解如何。三天后就可以找他谈话，交谈中不妨从以下几点着手：
先问他对他现在的岗位职责清楚了没有？下属要是说清楚了，那好，你可以让他谈一下是怎么理解他的岗位职责的，不管他是拿着岗位职位书来念也好，背也好，总要一条一条说一下。
然后跟他确认，这几项职责他是否都准确理解了。
比如，负责……事，协助……事，他可能就会问，如何协助？管理者就告诉他，协助是怎么一回事，执行中有哪些应注意的问题。
如果他认为自己都清楚了，就请他说说这些职责是否能全部执行。他要说差不多，我们就和他确认，哪个是差不多的，哪个是差得多的。有的人可能会说，前面几条都没问题，但是后面几条还没做过。
这时，让他自己谈他在能力和职责上有什么样的差距，这实际上就是通过沟通�