……生产工具标准化
现代管理要求生产经营过程尽可能实现标准化，包括原材料、生产工具、产品或服务标准以至售后服务，都要力求实现统一的、可量化的质量数量控制标准。福特制可谓生产工具标准化的典型。
福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。依照〃只需按工序将工具和人排列起来，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配〃的装配线工作原理，进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。 由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品在流水线上变成标准化商品，被大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。福特制生产方式的主要特点是等级分明、层层服从、部门之间没有横向联系的、流水线式的线性生产组织形式。老福特认为：〃我们希望工人只做那些要求必须做的事情。组织是高度分工的，一部分与另一部分是相互依赖的，我们一刻也不能允许让工人按他们自己的方式来工作，没有最严格的纪律，我们就会陷入极大的混乱。〃
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第13节：经济人：物本管理（6）
……员工培训是标准化的基石
为了实现标准化生产和经营，就必须对员工进行培训，而由于企业产品的更新换代和市场环境的变化等因素，随之而来的生产经营标准也要与时俱进，因而对员工的培训就成为一种常态性的工作，当今流行的学习型组织就是这个道理。培训既可作为公司推行新战略的先导，还可帮助公司渡过危机和难关。
培训应该是一种着眼于未来的计划：对初入门的员工必须在上岗前进行培训，对所有员工进行终身培训。IBM要求职员晋升之后都必须接受培训，发展新的销售渠道时要进行全员培训，为提高产品质量，还专门发起质量研究活动，成立专门的质量学院。培训应该定期举行，并且要舍得花时间和资金。培训已经成为现代企业的普遍做法，成功的经验数不胜数，其做法也多种多样。如OJT（on the job training ，在职训练），是指管理人员透过工作或与工作有关的事情来进行培养部属的活动。再如新型传帮带：
传帮带新解。
由于家庭、学校很少进行职业上的引导，大量步入职场的年轻一代常感到难以适应。这也使得企业传统的〃传帮带〃手段必须要针对他们的特点进行调整。传：除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的〃传〃还被赋予了传播和沟通的任务。帮：帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。带：学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3～5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。如sohu公司的职业ABCD培训课程＇A、B、C、D分别代表attitude（态度）、behavior（行为）、munication（沟通）、development（发展）＇、明基公司的新员工店面实习与辅导制度以及勃林格殷格翰中国公司的学徒工制度，都是传帮带的杰出案例。
4．各司其职，各负其责……现代管理强调职能分工
……侵官之害甚于寒
韩非在他的书中给我们讲了一个关于管理的故事。战国时有位韩昭侯有一天酒喝多后，趴在桌上就睡着了。晚上天气变冷了，典冠官（专门负责给韩昭侯戴帽子的官员）为免君侯着凉，便拿了件大衣给韩昭侯披上。韩昭侯醒来后，见身上披了件衣服，心里很高兴。就问，是谁给我披的衣服啊？有人就说是典冠官干的。韩昭侯听了，处罚了典衣官（专门负责给韩昭侯穿衣服的官员），杀了典冠官。他的理由是：典衣官不替他加衣为失职，典冠官替他加衣为越权，二人都应受处罚，而对典冠官处以重罚是他不遵守职能分工的规定，因为擅自越权的危害，要远远胜过天气的寒冷。（〃非不恶寒也，以为侵官之害甚于寒。〃）（《韩非子·二柄》）
这个故事说明，管理必须有明确而严格的职能分工。从老板到普通清洁工，每个人都应该各司其职，各负其责，既不能玩忽职守，也不可僭越越俎代庖。
管理究竟有些什么职能？古今中外的管理者和学者见仁见智，各执一词，但多数人比较认可的，是一般管理理论的主要代表，法国的法约尔提出的管理五职能论：计划、组织、指挥、协调、控制。
……计划
计划是管理的首要职能，是一切工作的基础，人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。无论组织或个人，若想走向成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的计划，并集中全部精力去实现之。
在高人指点下，美国某钢铁公司总裁舒瓦普取得了管理上的巨大成功。他的故事说明了计划的意义、内容和原则。
效率专家利声称，可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50％。舒瓦普便向利请教。利递给舒瓦普一张白纸，说：〃请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。〃舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：〃现在用数字标明每件事对于你和公司的重要性秩序。〃舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：〃好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事情是把纸条拿出来，做最重要的第一项。不看其他的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第二重要的那项、第三重要的那项，直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事情。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为值得的价值给我寄支票。〃
一个月后，舒瓦普给利寄去2。5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这家鲜为人知的小钢铁公司成为世界上最大的钢铁公司之一。
……组织
东风公司脱胎换骨。
东风汽车公司过去一直沿袭计划经济时代的管理模式，在组织结构上是直线职能制。1999年6月，东风汽车公司进行了彻底的组织机构改革。改革后分为两级，总部层级负责公司战略规划、资产经营以及生产经营调控等战略决策，为公司决策责任主体。总部职能部门分为规划发展部、计划财务部、综合管理部、人事部、科技开发部、市场部、公司办公室、集团工作部和审计处等。总部下面的二级单位分为五大板块：汽车主业子公司分公司、按区域和业务划分的事业部和管理机构、辅助生产单位和功能性实体改造成的子公司、生活房产与社会服务机构、承担政府职能和驻外地机构进行改革。精简后东风汽车公司的组织机构得到简化和理顺，组织效率大为提高。
东风公司脱胎换骨的变化来自其组织设计的革命，组织再设计使东风公司宛如从行动蹒跚的老太太摇身一变为充满活力的小伙。
……指挥
指挥就是作出决策并使之具体化为特别的或一般的命令和指示。我们来领略一下美海军陆战队将领的决策术。
我在越南当少尉的时候，我所在的排在顺化市附近巡逻，我们来到了一个岔路口。我用无线电台请示连长说：〃我应该走左边还是右边？〃他说：〃朝左。〃我们又走了一段，来到了另外一个岔路口。我又请示说：〃朝左还是朝右？〃他回答说：〃朝右。〃后来，我第三次向他请示，他在无线电台中狠狠地斥责了我一通：〃你是少尉。你应该做出决策。自己琢磨去吧。〃这件事一直伴随着我的一生。当你有责任做出决策的时候，你必须去做。
◇BOOK。◇欢◇迎访◇问◇
第14节：经济人：物本管理（7）
海军陆战队教给我的一点就是：做点什么，要比什么都不做好。如果你无所作为，那正中敌人的下怀。如果你开始采取行动，就是使游戏规则发生改变。
最有效的决策，可能是最难以预测的。当今的一些东西（手机和电子邮件）对培养领导者不是很好。在手机出现之前，如果老板不在，二把手就必须做出决策。无论决策是对是错，你都必须承担起责任。你可以从中学到东西，成长起来。现在，打电话征求意见太容易了。高级领导者必须说：〃如果不是万不得已，不要给我打电话。〃
……协调
公司再造和跨国并购，都是〃尖端的商业难题〃，我们可以从两桩中外企业跨国姻缘的幸与不幸中透视协调职能的重要性。
东风与日产的美满姻缘
策略1：派驻员制度确保决策公正性。新东风的核心层采取派驻员制度，派驻员由双方母公司对等派出，与母公司签订劳动合同，接受母公司考核。派驻员和各自的母公司签订劳动合同，工资由母公司发放，受母公司考核，既打消了派驻人员的后顾之忧，又有利于保护合资公司的利益。策略2：照顾历史问题。经过谈判，东风集团有在职员工7万多人能进入合资公司，延续工龄，只要东风承认的工龄，到了合资公司全部连续计算。策略3：重视业绩规避文化冲突。日产CEO戈恩通过推行重视业绩的管理成功地规避了多�
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