略3：重视业绩规避文化冲突。日产CEO戈恩通过推行重视业绩的管理成功地规避了多元文化的冲突，日产把这个经验运用到了与东风的合资公司上，也取得了成功。
TCL…Thomson（TTE）公司的失败整合
2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，在令人敏感的员工遣散工作上重锤落音。按照TCL在2007年第一季度的重组计划，当年轰动一时的〃TCL…汤姆逊并购案〃中诞生的〃TCL…Thomson 电子有限公司〃（简称TTE）最终保留下来的只有涉及重要客户（家乐福等）与OEM 的业务（俄罗斯和东欧国家客户订购的〃THOMSON〃品牌电视机）。
为何当年赫赫有名的并购案却成了TCL的负担？在导致失败的诸多原因中，关键的一点是它对法国的社会制度以及其文化研究不够，在并购之后的整合过程中遇到难以预料的障碍，在很大程度上拖垮了TTE，最终只能选择黯然退出。
……控制
安全事故发生以后
桂林机务段是柳州铁路局的一个基层单位，职工1300人，担负柳州…永州区段的列车牵引任务。2004年某日，就在全段为实现了安全运输生产8周年而举行的庆功大会上，传来了安全生产事故的报告，庆功会被迫取消，段长连夜召集各部门主任于次日开会。段长首先发言，做了自我检查。随后，各位主任也做了自我检查发言。段长最后说，〃几位主任讲的很好，将我段管理上存在的一些弊端都找出来了，会后各有关单位要针对这些弊端，迅速制定整改措施。我相信，只要我们共同努力，工作的被动局面会很快扭转。〃
在这个案例中，段长及时发挥企业的控制职能，迅速对安全事故进行排查和整改，为较快扭转被动局面创造了条件。
5．有职有权，有权有责……现代管理要求职、权、责相称
……猪的职业与狐狸之死
猪曾经是动物界最聪明的动物之一。当时，上帝安排各类动物从事各种各样的职业来养活自己，动物们都先后有了自己的固定职业。
上帝安排猪去耕田。耕田多受罪呀，风吹日晒，受累流汗不算，还要挨鞭子打，于是，猪坚决不肯耕田，上帝只好安排牛去耕田。
上帝又安排猪去拉车。猪想，拉车太没意思，整天东奔西跑，没有轻闲的时候，不累死也得累坏身子，便不同意干这个工作。于是，上帝让马去拉车。
上帝安排猪看家护院。猪想，看家护院晚上不能睡觉，否则，让贼得了手，还不是让主人狠狠地惩罚，这个职业也不好。于是上帝让狗来看家护院。
这样猪一直没找到愿意干的职业，上帝问猪，〃你想干什么呢？〃
猪说，〃这个职业应该这样，不用干活，不受苦受累，又有吃有喝，风吹不到，日晒不到，天天快快乐乐。〃
上帝听了猪的话，生气地说，〃你选的职业是死路一条！〃
从此以后，猪便一直充当着被宰杀的角色。
与猪的故事类似，从前，狐狸和狮子住在一起。狐狸总是充当狮子的奴仆，常常去把森林里的野兽赶出来，然后再由狮子去捕捉，它们俩都是按功劳大小分配猎物。然而，狐狸总是嫉妒狮子分得太多了，不愿再帮狮子追赶野兽，自己独自去林中捕捉猎物。正当它准备捕捉一只羊时，却先被猎人抓住了。
猪和狐狸的悲剧就在于，它们到死都没明白，世上没有一项职业或工作岗位，是只有权力和享受，却没有丝毫责任的。一份权力就是一份责任。管理者既然比一般员工享有更多的报酬待遇以及权力，就必然履行更多的义务，必须比员工更有管理才能。
职位、权力和责任的分离和不匹配，只会导致组织的混乱，最终就像猪和狐狸的命运一样，给组织带来灾难。
……有职才有权
权力应该属于职位而非个人，故权力必须表现专业能力，承担职业责任。职权相称是基本的组织原则之一，只有当权力与职位匹配时，组织管理才可能是高效率的。管理者在分配任务时也要给员工合适的职权，在此基础上充分相信员工，给他们留出施展才华的空间，这样对目标完成和人才成长都是必要和有益的。这就是说，有职应有权。物本管理对职位、权力和责任的理解是：
（1 ）职业化分工与严格的等级秩序。每一个下级机关在上一级机关的控制和监督之下，由下到上有申诉和表示不满的权力。
（2 ）有明确划分责权的规章制度。按照分工确定机构和人员的职责范围，并为履行这些职责配置必要的权力。明确规定必要的强制手段，其应用的条件也予以详细规定。
（3）为组织运行制定合理的行为准则或操作规范，并为此对员工进行必要的培训。管理行为都依据一套严格、系统而明确的规则。
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第15节：经济人：物本管理（8）
（4）公事公办，公私分明。 非人格化的机构是组织而不是职位占有者的财产。任何任职者都不能滥用其正式的职权，只受有关准则的指导。机构成员与机构的财产要明确分离。
（5）基于专业知识选拔职员。 每个机构都通过竞争性考试招聘人员，根据技术以及非人格化标准确定职位候选人，并基于资历、成就或两者兼而有之予以拔擢。
6．欲成方圆，规矩必严……现代管理以严格的制度为保障
……制度决定一切
有7个人住在一起，他们每天的食物就是一桶粥，大家分着吃，但粥总是不够吃。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，他们只有一个人是饱的，就是那天轮到分粥的那个人。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。分粥者有了权力，其他人就纷纷拉拢贿赂他，结果还是分不平均。然后他们又组成三人分粥委员会和四人评议委员会，但他们常常相互攻讦，扯皮不止，粥吃到嘴里都凉了。最后想出一个办法来，轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完，拿剩下的最后一碗。为了不让自己拿到最少的，每人都尽量分得平均。大家从此快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是这7个人，制度不同，结果、士气、风气也大不相同。一项集体行为要想取得预期结果，必须有制度，制度是组织存在和发展的保障。制定和推行一个公平、公开、公正的制度是管理者必须思考的问题。组织的制度建设是一个长期的系统工程。那么，如何健全管理制度呢？
……制度要公正无私
制度一经公布，就对组织内部任何人都具有约束力，包括高级管理人员在内。
我们都记得小学课本里讲的列宁与卫兵的故事。列宁作为苏维埃政权最高领导人和全世界敬仰的革命导师、十月革命领袖，具有无比崇高的声望和地位。列宁有一天上班时忘记佩带证件，卫兵拦住他，不让他进去，任凭列宁和旁边的人怎么说，犟脾气的卫兵死活不让列宁走。列宁心平气和地执行了制度的规定，事后也没有怪罪或报复这位恪尽职责的卫兵，这就体现了制度的公正无私的品质要求。前述七人分粥的故事其实也体现了这一点。
……制度要客观可行
要针对组织或企业的实际情况，制定出切实可行的制度，如果脱离实际，只图好看，无法贯彻落实，到头来反落个〃画虎不成反类犬〃的结局。
联想集团有个规定，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示，我也被罚过三次。他说，公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的，比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事，因为这不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事，尤其是在大的会议，会采用通报的方式。第一个被罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：〃今天晚上我到你家去，给你站一分钟。〃不好做，但也就这么硬坚持下来了。
在不计其数的人被罚站之后，出了问题就要受罚的观念就深入人心了。并且不管谁犯了错误都会受罚，公平感才会产生，团队才会精神百倍。
……制度要严格执行。
制度制定出来就必须严格遵守，并且要做到在法律和制度面前一律平等，对所有人和所有事件都要严格依照制度的规定来执行，有法有制度而不依，其危害甚至比没有制度更恶劣。
春兰的成功靠的就是它行之有年的〃三铁〃法则。第一，铁的条例。春兰公司强调从人的初级行为开始，进行严格管理，以法治厂。为此制定了一系列的规章制度，以严著称，比如迟到一分钟就罚款50元。第二，铁的纪律。从上到下，都有严格的目标责任制，违反了就必须受罚，铁面无私，一视同仁。第三，铁的管理。春兰追求铁的管理，尤其是铁的质量管理，这些要求甚至外延到协作厂家，现场监督配套零部件产品的质量。
……制度要与时俱进
与时俱进的华为基本法。
1995年着手、1998年诞生的华为基本法，进入修改阶段。华为基本法是华为成功的重要来源，但时至今日，一方面，公司的战略、目标、愿景都已经发生了巨大变化，与此同时，基本法缺少关于一流企业必备的核心价值观、流程和客户、财务管理、人力资源、员工利益、劳工待遇等方面的规定，修订基本法成为势所必然的事情。
任何奖惩制度