当初高尾社长刚参加研讨会时，住址公司的业绩是50万日元。可他却毅然参加了要花费150万日元的实践经营教程。其结果，如今该公司的市场份额高居城市的房地产业界榜首。要知道这家公司刚成立9年。放眼近些年来不断涌现的各类企业，能快速成长至此的别无二例。
人才是企业成长的原动力。说这么多并不是为了强调只有应届毕业生才能为公司作贡献。应届毕业生最大的好处是有活力，有激情，而这份活力和激情会感染有工作经验的老员工，而人才的成长无疑就是企业的成长。
虽然这样讲有些失礼，但是一家营业额只有50万日元、只有5名职员的企业都能做到如此，无端感叹自己的公司一无是处，根本不会有人才愿意来应聘是完全错误的。只要老板满怀志气，积极地宣传自己的价值观，中小企业也可以吸引人才并留住人才。
、落魄集团也可以通过职员培训成功转型
我想大约20年前的武藏野公司是个彻底的落魄集团的事实，已经无须再重申了。
在我刚刚就任社长的1989年，公司的中层职员16人当中只有1名是正式员工，其余的都是抱着暂时找个栖身之处想法的兼职人员。甚至，4个负责人也全部都是兼职人员出身。
公司里有初中毕业的部长和课长各1人，剩余的除了有一位大学毕业的职员外，全部都是高中毕业。所谓的高中毕业也分两种情况：一种情况是只差一点儿就能够考上大学的，另一种情况是所在的高中做人情准许毕业而已的。而武藏野的高中毕业职员，基本上都属于后者。
中层干部职员中，还有5人以前是飙车族。飙车族也是可以分为不同级别的。比如，有飚在最前面、引领大家的，还有居中间位置的，而我们公司的某位职员却曾是飙车族的头目，甚至因此被终生吊销摩托车驾驶执照。
公司里尽是这样的职员，自然也就无法认真工作。本应去Duskin公司拜访客户的客服人员，不知为何傍晚回公司时却带着一身潮水的味道。正如公司名称一样，武藏野公司只在东京的武藏野地区开展业务，可是却有职员开着公司的车子跑到湘南一带，晒得浑身黝黑的回来。其实也不必隐瞒，这就是事业监督总括本部长西野兴一年轻时的“壮举”。
可是如今的公司景象却有了翻天覆地的变化。职员们全身心投入到工作当中，其结果，公司的业绩连年增长，并因此获得2000年度日本经营品质大奖的殊荣。以此为契机，全国各方极力与该公司洽谈来公司访问学习的事宜。
为什么在仅仅20年的时间里能够发生如此大的变化？
原因就在于要大力进行职员的教育培训。
关于武藏野公司在职员培训上投入的大量经费，前面已经讲过了，这里无须赘述。还有一个重要的方面就是时间。在职员培训教育上花费的时间，1991年已经达到全体职员全年人均300小时。目前虽然已经有所下降，但是却从未少于一年150小时。（当前，为了再次冲击日本经营品质大奖，我公司已经在积极地筹备学习会，预计第45期人均培训时间会超过200小时。）
如果连续20年，每年都进行超过150个小时的员工培训的话，即便是曾经有过劣迹的职员也会无一例外地取得长足进步。曾经是飙车族头目的职员如今却成长为公司的得力干将，成为全公司职员的楷模，就是一个很好的例证。
、优秀的新人并不能完全代替受过培训的老职员
陷入人才荒中的老板们，或多或少都会有轻视职员培训的倾向，他们有时会轻率地认为：“既然现有职员不够优秀，那么招聘些真正有用的人才就可以了。只要录用到优秀的人才，想把他们培养成什么样的人才就能培养成什么样的人才。”
其实这种想法是不正确的。只凭无端地替换公司职员是得不到有效的成果的。退一步讲，即使录用到优秀的人才，对他们的培训教育仍然是非常必要的。能够录用到优秀的人才虽然重要，但对职员的大力培训仍然是个必不可少的大前提。
作为后来者的新进职员，是无法完全代替长年接受员工培训的老职员的。
现如今，武藏野公司部长级别以上的员工有20人，这其中以应届毕业生的身份进入公司工作的只有3人，其他的全部是很早以前就开始在公司做兼职的老员工。虽然按照传统，在论资排辈的公司里面或许会有资历越老职位越高这样的情形，但是，我们公司却是典型的实力主义，只要做出成绩，任何人都会得到提拔。也就是说，从现在这个时间点来看，老员工的实力仍然是超过后来进入公司的新员工的。
当然如果看个人潜力的话，确实也有两三个很有实力的新职员。老干部们也偶尔说起：“假如当初是和新人站在同一起跑线上，说不定真赢不了他们呢。”新员工无法轻易赶超老员工的原因，就在于老员工们经年累月的培训学习。从量上看，老员工受到的教育要远远超过新员工。反过来说，假设新人的受培训量超过老员工，那么结果可能截然相反。
试想一下我们乘坐电梯时的场景。绝大多数乘坐电梯的人使用电梯按键的顺序都是先按下自己所要前往的楼层，然后才按关门按键。可这样的使用步骤是很低效的。如果试图节省时间，最好先按下关门按键，然后再利用电梯门关闭的时间按下自己要去的楼层。
但是，人们即使了解采用何种步骤会更加节省时间，也无法轻易地改变习惯。比较快的人，也需要2周左右的时间才能自然地完成这一改变。改变按下按键这样简单的一个动作都需要花费这么多时间，改变工作方法和思考方式则更加需要时间。所以，即使是头脑聪明的人也无法轻易赶上前辈们也是理所当然的。
有这样一个真实案例。
2007年我们公司录用了一位新人，在这里就叫他小A吧。小A的潜力恐怕是当时我们公司最好的一个。可是，他的评比成绩居然是中间偏下。这么有能力的人面对进公司5年的老员工也还是要甘拜下风的。
小A所欠缺的不是能力，而是所受培训教育的量。小A在以前所在的公司也接受过作为专业商务人员的各种培训。像新人研修和OJT（在职训练）等。只是，从小A肯下功夫拼命学习的势头来看，使他不如别人的原因只能是以往所受培训的量还不够。
无论录用到怎样优秀的人才，如果不继续给予高品质的员工培训，也只能造成人才原地踏步。这不管对公司还是个人都是很大的损失。
以小A个人的情况来说，应该需要1年的时间来取得与前辈们并驾齐驱的成绩。小A已经很优秀，却还需要这么长的时间才能成长起来。遗憾的是，在一切准备就绪的时候，他却辞职了。
只凭招聘来提高职员的水平是很难办到的，培养人才的基本方式，追根究底还是员工培训，这一点老板们一定要牢记在心。
、人才荒是公司正在成长的证据
人手不足是一种吉兆。我的这一论断对于听过我讲课的中小企业老板来说，已是老生常谈了。人手不足是公司正在成长的证据。人才荒是一个切实而奢侈的烦恼。
按常理，当营业额下降的时候，正常的公司都不会出现人手不足的情况，甚至还会有职员游手好闲无事可做。如果营业额下降，同时却人手不足，那只能说明这家公司的经营模式出现了问题。市场经济的规律就是这样。没有前途的企业只能退出竞争，将人才让给营业额不断上升的企业。
公司陷入人手不足之时，正是企业扩张之时。
“以往每家分店都是有两个人忙业务的，可最近客户数量大幅增加，已经忙不过来了。照这样下去，恐怕会由于服务不周，而丧失千载难逢的机会。”
“打算开家新店，可是却苦于没有人来承担新店长的大任。要是能早些培养起人才就好了。”
“由于经济不景气，一直无暇顾及招聘新人的工作。如今企业已经逐渐步入正轨，开始招募新毕业生了，可是却招聘不到合适人选。这该如何是好。”
我想这些合作企业老板们的烦恼要是被那些不断出现财政赤字公司的老板听到了，一定会非常羡慕吧。说到底，发愁人手不足的老板们根本无须自寻烦恼，甚至有一点自满情绪都是可以理解的。因为世上的大部分老板都会在人手不足这一问题上遭受挫折。
只是，不要一味的口里说着“麻烦啊，伤脑筋啊”却不采取任何措施。否则营业额会下降的。虽然营业额的下降将会带来企业规模缩减的后果，会暂时性地解除人手不足的危机，可我想这绝不是老板们的本意。
任何懈怠人才培养的公司都没有前途。重要的是，老板自身要负起责任，积极地投入资金和时间进行人员录用和培训教育。只有这两方面做好了，公司才能成长。
那么，中小企业应该以何种方式在人才方面注入资金和时间呢？第一章将会为你详细说明。
、中小企业不能聘用过于优秀的人才
因人才问题而烦恼的中小企业老板都有这样一个通病。
“如果可能的话，我要尽量录取最优秀的人才。”
这一说法有两点意识上的错误。
首先，第一点。非常优秀的人才本身就不会把中小企业作为求职对象。当然也不乏个别异类。比如有些自身十分优秀，具备在大型企业打拼实力的人却偏偏愿意在中小企业工作，但这只是一小部分而已。按正常人的思维，人们通常都会希望找一份待遇较好、有保障、能保证自己衣食无忧的工作。因此无论中小企业如何求贤若渴，也终归是无果之念。
还有一点错误，就是我们通常所认为的“优秀人才”对于中小企业来说，未必就真的优秀。
大企业基业大，一般都是分工合作的。每一个工作人员的业务都是预先设定好的，简单点说就是流水作业。而与此相对，中小企业的每个职员所负责的业务范围却十分广泛。同样是经营人员，大企业的经营负责人随时会有助理在一旁协作，应对各种细小问题，可是中小企�