间参观项目管理实验室的实验。第三天，他一直都跟汤普金斯先生和贝琳达·宾达
在一起。到日斜西山的时候，他们已经拟订了一系列的受控实验。每个产品都将被
生产三遍，三个团队将并行工作。对于每个项目，他们有一个预期的目标和结果，
这些竞争团队的相对绩效将有助于证明预料是对还是错。
在一个长长的工作日之后，晚上他们大吃大喝了一顿。“似乎我们今天晚上喝
的都是摩罗维亚酒。”尼佐利博士发现。
“这是我们的‘世界之酒’节目的一部分。”莱克莎平静地对他说，“今天轮
到摩罗维亚，明天就是别的国家，谁知道？”
“多么迷人的节目。”尼佐利博士兴高采烈地说，喝干了杯中的泽林尼克白葡
萄酒，“我喜欢摩罗维亚酒，尤其是白葡萄酒。”
“现在，我们一定得喝点颜色更深的，看这些来自东部比拉克和维吉斯的红
酒。”不知什么时候，汤普金斯先生成了摩罗维亚酒的专家。他给客人斟了一杯酒：
“看看这颜色，差不多是琥珀色的。”
尼佐利博士尝了尝纯净的红酒：“唔，好味道。这才是真正的酒。我想有一天
我会去摩罗维亚，看看那是个什么样的国家。”
“有点像这儿，我觉得。”汤普金斯告诉他，“风景如画，民风淳朴。而且，
当然了，有很多的美酒。”
酒会举行的地点是在居住楼的一层和花园，汤普金斯先生的私人套间就在楼上。
尼佐利博士也住在楼里面，所以当夜幕降临时，他们只需爬上华丽的楼梯就可以回
到各自的房间。他们俩都拿了一杯莫格雷德克葡萄酒，典雅的淡橙色甜酒，边上楼
边喝。就像两个举杯的绅士相遇时通常会做的那样，他们在楼梯中间聊了起来。一
个小时过去了，他们还在那儿，肩并肩地坐在长毛绒的勃艮第地毯上，谈着工作。
“你知道，赫克特，关于项目的控制和目标我们已经谈了很多。我是不是忘了
告诉你，这些项目不仅仅是实验。我是说，它们真的必须及时生产出东西，非常高
质量的软件产品。”
“也许不完全是实验，但是仍然是可遇而不可求的好机会，从中可以学到关
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于项目推动力的非常重要的东西。”
“喔，是的。但是我的工作还有别的推动力。我们可能学到很多东西，但是什
么也交付不了。如果真是这样，我的工作就只能被评价为‘失败’。或者，我们可
能什么也学不到，但是交付出六个惊人的软件产品。如果这样，严格地从工作的角
度来说，我应该算是成功的。”
“而你希望在两方面都成功。”
“完全正确。”
“我也希望这样。”
“我们也许要从几次暂时的失败中学习，但是最主要的是从我们最终的成功中
学习。”
尼佐利博士点点头：“噢，只要一启动，我相信你的实验肯定不止对最后的结
果有帮助。对于每个项目，你都同时启动三个团队，然后从中挑选速度最快、质量
最好的作为最终产品，那么你又怎么可能犯错误呢？这是绝大多数组织都无法企及
的奢侈。团队之间将会存在小小的竞争压力，这是一个绝妙的提示，让他们随时记
得：产品是要对外发布的。这只会帮助开发者们集中精力。”
“是的，我知道。但是现在的情况是：坐在我身边的不是别人，正是闻名于世
的赫克特·尼佐利博士，一个把名字刻在软件科学大厦最顶端的人，一个发表了数
百篇博大精深的论文、著作等身的人？？”
“唔，曾经有人指责我，说我没有什么想法是不发表的。”
“我很想见见敢这样说话的那个乡巴佬！”
“呵呵，我想这实际上是对我的赞扬吧。”
“但愿如此。不管怎么说，现在我和大名鼎鼎的尼佐利博士单独呆在一起。如
果我不向您请教一些建议的话，我一定会疯掉的。告诉我，赫克特，我应该怎样做
才能让这些项目有最大的可能获得成功？如果您在我的位置上，您会怎么做？如果
只能做一件事？”
赫克特的目光越过楼梯，游离在远处：“一件事。这是个难题。”
“我是否应该关注过程改进？您知道，软件工程学院的人一直在试图说服我。
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他们告诉我：立刻执行一次过程改进计划，将整个团队从CMM 2 级提高到3 级，这
就是我能对组织所做的最大帮助。我应该这么做吗？”
“很简单。不。”
“啊。”
“从理论上来说，过程改进总是好事。它意味着你把自己的工作做得越来越好。
但是我对CMM 这样的过程改进‘计划’没有什么热情。它们经常把计划本身当成了目
标。”
“但是一定有什么我可以做的，某种短期调整也许可以提高生产力，比如？？”
赫克特使劲地摇着头：“在我们的工作中，没有‘短期调整’这种东西。永远
都没有办法在短期内提高生产力。当你把一切都安排好以后，你能得到的生产力将
是在你之前的管理者所做的长期投资的直接反映。对于生产力，你惟一真正能够起
到的影响就是：现在做长期投资，让你的后继者受益。”
汤普金斯先生叹了一口气：“我想我也知道。不过，听你这么坦率地一说，也
让我耳目一新。”
“给提高生产力这个话题泼了一盆冷水。”
“谢谢，我正需要这样。”
一个侍者注意到他们，于是从楼下端了两杯橙色葡萄酒上来。赫克特和韦伯斯
特接过酒杯，浅呷了一口，心事重重。
“那么，你会怎么做呢，赫克特？一件事？”
“既然的确没有办法可以提高生产力，至少在短期内没有，我想你必须注意避
免浪费时间。如果已经确定了完工的日期，那么你必须面对的惟一变数就是真正有
效的工作时间的比例。所以，你应该集中精力去减少无效工作时间所占的比例。”
“明白了。那么，我应该寻找浪费时间的根源，然后把这些根源除掉。”
“对，这肯定没有害处。但是也起不了太大的作用，因为为了避免造成自己的
失败，人们总是会尝试自己做这些基本的‘保洁’工作。结果你会发现，不太可能
系统地大幅度增加一个工作日中有效的小时数。效率会有提高，但是不多。”
“那么，我应该寻找哪些非系统的浪费呢？”
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“呃，想想当项目中有什么东西出错时的情况。这是一个风险的具体化过程：
此前它只是一种可能性，但是现在，它成了现实的问题。”
汤普金斯先生点点头：“比如说处在关键路径上的一种硬件不能按时交付了，
你是说这种事情吗？”
“完全正确。或者关键路径上核心部分的开发延迟了，因为分配给它的时间实
在太少。于是，所有的人都受到影响，工作被搁下了。有些人开始无所事事，因为
在关键路径上的工作完成之前，他们不能进入下一项任务。现在，你怎么办？”
“嗯，我想我会对产品的功能做点调整。这样应该可以让关键路径轻松一些，
也可以帮助我们在剩下的工作中弥补时间。”
“好，所以你就调整了。这也意味着浪费，因为调整很可能已经相当迟了。毕
竟，已经有部分工作浪费在了被你调整掉的功能上面。”
“我知道。”
“浪费，浪费，浪费。我觉得，浪费和风险总是紧紧绑在一起的。项目的成功
被浪费了，巨大的浪费阻碍了你前进，这都是风险具体化的直接结果。所以，如果
我只能做一件事，那就是控制住风险。我会通过控制项目面临的风险来管理每个项
目。软件开发是有风险的业务，管理这项业务，说到底就是要控制风险。”
“当然，我的绝大多数项目都面临同样的风险： 它们有可能完成得太晚，或者
开销太大。”
“对，这些就是你的根本风险，你最不想要的结果，但是还不是我所说的风险。
你必须控制的那些风险是原因，是可能造成最后的失败的东西。所以，你面对的并
非最后的几个大的风险，而是许多根源性的小风险。”
汤普金斯先生反复咀嚼着他的话：“管理一个项目就是要控制根源性的风险。
我喜欢。软件开发是一项有风险的业务，如果没有风险，那还要管理干什么？我喜
欢这种观点？？至少，从理论上我喜欢。但是，我还是不能肯定具体的意思。我怎
么知道自己是不是真的在控制根源性的风险呢？”
“反过来想想。人们怎么证明你没有控制住风险？想象你被拖上了法庭，别人
控告你没有进行明智的风险控制。他们会拿出什么证据来？”
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“嗯，我猜他们会说我没有维护风险统计表，这会是证据之一。”
“或者你没有评估每种已确定的风险具体化的概率和具体化之后可能造成的
开销。”
“或者我没有设立风险具体化时的监测机制。”
“说得好。在风险真正变成一个问题之前，总会有一些早期的迹象，所以你需
要先断定这些早期迹象是什么，然后像鹰那样去寻找它们。”
“也许我应该任命一个人来做这只鹰，风险控制官员。”
“是的。最后我想说，如果原告能证明你没有建立一种能让员工在坏消息发生
时通知你的体制，那你就真的该上法庭。如果你建立了一种充满恐惧的企业文化，
禁止传播坏消息，你明显不想听的东西员工就不敢告诉你，那就更糟糕了。”
“我当然不会这样做。”汤普金斯向他保证。
“ 你的本意当然是不会的。没有一个好的管理者会希望这样。但是你可能成功
地向员工灌输了一种‘我能行’的态度，使得他们都不敢告诉你‘我不行’， 而这
正好是非常重要的信息。”
“这并不完全是‘充满恐惧的企业文化’，但是？？”
“但是有类似的效果。”
“我明白了。”
“所以，这就是我要做的‘那件事’。我会通过控制风险来管理�