叫獬�33个副总裁职务，补充了一批优秀人才，建立了一个人才宝库，为克莱斯勒彻底翻身奠定了基础。同时，在公司树立起〃有难同当，同舟共济〃的观念，他率先将自己的年薪从36万美元降至1万美元，并广为宣传，轰动全美。
为解决资金问题，艾柯卡想尽了一切办法，先后向德国大众汽车公司以及十几位靠石油发了大财的阿拉伯富翁求援。但是，只相信现实的阔佬们根本不相信艾柯卡会获得成功。实在没有办法，他只好请求『政府』作贷款担保。他在听证会上辱枪舌剑，终于说服了国会参、众两院。国会同意以克莱斯勒公司的全部财产作为附属担保为条件，给他们贷款12亿美元，12年还清。不久，第一笔贷款就到位了，这如同给克莱斯勒公司注入了新鲜血『液』。
由于艾柯卡根据国内外经济形势的发展，大力调整产品结构，把汽车制造和零部件制造分开，加强自己的优势，并迅速推出了三种新车型，在市场上大放异彩，成为消费者争相抢购的热门货，销量直线上升。经过4年努力，濒临倒闭的克莱斯勒公司终于起死回生，扭亏为盈。1983年，一年就纯赚925亿美元，同时提前7年偿还了『政府』贷款。艾柯卡独具匠心的经营术，使克莱斯勒公司这艘即将要沉没的航船，又重现出与福特、通用并驾齐驱的风采。
转变观念服务优，琳杰福莱扭亏为盈
上世纪70年代初，北欧航空公司的琳杰福莱公司，由于长期经营管理不得力，每年亏损高达300万美元以上，飞机载客率只有50％，每天的实际飞行时间只有48小时，公司涉临破产境地。
在此关键时刻，卡尔松出任公司总裁，他首先变革传统做法，在飞机飞行时间上大作文章。他认为飞机停在地上是赚不到钱的，而折旧天数也不能少算，所以必须增加航班，想尽一切办法吸引乘客，他采取让乘客率低的航线减价一半，增加飞机每天在空中的时间，其次进行服务革命，采取多种方式，引导员工提高服务质量，满足乘客需要。改革公司的指导方针，把原来的计划经营型改为市场导向型，调整了领导层的组织机构，强化了服务部门的力量。卡尔松上任后的第一年就实现了收支平衡，次年公司就赢得500万美元。
突破传统显个『性』，推陈出新誉全球
20世纪60年代末，法国〃时装帝国〃公司总裁皮尔·卡丹在举办一次借贷展销，由于时装设计远远超出时代的步伐，不适应当时『潮』流因而遭到失败。这次挫折不仅使他从时装的象牙塔上猛然跌落下来，而且服装业保护组织也将他抛弃了。皮尔·卡丹在痛定思痛后，立刻总结经验教训，并决定东山再起。
他坚持一反传统的作风，坚信人们的思想、行为及其穿着方式一定会改变，特别是青年一代更喜欢表现其独特的个『性』和时代感。于是皮尔·卡丹突破传统，设计出更新、更奇、更突出时代特点的服装。其质地华贵、高尚；其颜『色』对比和谐，宽窄长短相宜，生气勃勃、豪放酒脱；其风格舒适飘逸、风流倜傥、争妍斗艳；其特点富有时代感、青春感。20世纪80年代皮尔·卡丹在法国举行的题为〃时代『潮』〃的服装展览会上，展示了他多年来设计的各式服装。各种款式面市，深受社会各界欢迎，皮尔·卡丹也因而一举成名，紧接着他又走出法国，行销世界各地，最终以〃新『潮』、高尚、典雅〃而著称全球。
舍车保帅甩保袱，将错就错领风『骚』
1981年，丹尼尔·吉尔出任美国博士伦公司总裁。当时，这家公司技术落后，前途涉茫。
这位新总裁头5年推出的主要政策是〃舍车保帅〃。他将公司所属的所有企业排队，留下核心企业……隐形眼镜、保护透镜、番朋太阳镜等工厂，甩掉所有亏损的企业，将原来用于亏损企业的资金更新核心企业的技术和设备，保证核心企业的竞争力居同行业之首。吉尔后5年推出的主要政策是：〃将错就错，扩大经营范围。〃事情是这样的：吉尔派调查人员到世界各地市场征求消费者和医务人员的意见，看看博士伦公司〃对世界还能作出哪些贡献。〃出人意料的是，不少消费者误以为博士伦公司是一家德国公司，他们崇拜德国产品的精密设计，不但喜欢博士伦牌眼镜，还渴望买到博士伦牌助听器。吉尔当即决定利用消费者的这一〃误会〃赚钱。他买下了产品质量相当不错的奇异助听器公司，此后，高质量的博士伦牌助听器行销世界各地。
吉尔由此得到启发，他利用消费者对博士伦牌产品质量深信不疑的热情，继续如法炮制，先后推出了博士伦牌一滴灵眼『药』水、博士伦牌护肤霜、博士伦牌电动牙刷等产品。吉尔如此经营了整整10年，博士伦公司的销售额由1981年的4亿美元，增至1991年的20亿美元。
拾遗补缺寻差距，劳特重登至尊位
日本长期处于霸主地位的老牌名品〃劳特〃泡泡糖由于自身产品存在着漏洞，在对手江崎糖业的进攻下，逐渐丧失霸主地位，由畅变滞，企业出现亏损，陷入困境，眼看要对江崎糖业俯首称臣。
危难之时，总经理木村果断决策，转变原来以老大自居的观念，强化危机意识，发动全体员工对本公司产品找漏洞、觅缺陷，同时成立专门研究班子，专门研究老产品的不足和短处：一是在品种发展上存在缺陷，目前以成年人为对象的泡泡糖正在扩大，而老产品却重点放在儿童泡泡糖上。二是老产品主要是果味型，而现在的消费者正在需求多样化口味。三是老产品一直是单一的条状，包装一直无法改变，毫无新花样。四是产品定价为110日元，消费者购买时要准备10日元零钱，很不方便。为此，他们推出四大功能『性』泡泡糖；司机用泡泡糖，使用浓度薄荷和天然牛黄，以强烈的刺激消除司机的困倦；交际用泡泡糖，可清洁口腔，祛除口臭；体育『性』泡泡糖，内含维生素，有利于消除疲劳；轻松『性』泡泡糖，其中添加叶绿素，以改变人的不良情绪。同时改进包装和外观造型，把介格定在50日元和100日元两种。功能『性』泡泡糖的问世，使〃劳特〃风靡日本市场，市场份额猛升，当年销售额达600亿日元，创历史最高水平，重登至尊宝座。
内改外联见奇效，柯达公司再称雄
美国柯达公司的照相用品曾经长期垄断国内外市场，成为一统天下的名牌。但到了20世纪80年代，〃柯达〃受到了日本胶卷的严重挑战，它的市场份额的70％已被〃富士〃等厂家所夺走。进入20世纪90年代，〃柯达〃面临更严重的危机，公司负债总额已达63亿美元，股票连续下降，公司只得连续5年精简机构，减员4万人，但仍无起『色』。公司董事会不得不采取断然措施，撤换了原总裁，并聘请乔治·费希尔接任总裁兼总经理。
费希尔上台伊始，所做的第一件事情，就是整顿思想，统一认识。他在就职演说中号召全体员开阔思路，放眼未来，并为公司的将来发展描绘了一幅蓝图。他强调高质量、低价格、优服务，认为这是一项长期追求的目标。他做的第二件事情，就是减少公司债务，出售与公司业务无关的资产。他做的第三个事情是广揽人才，改进领导。他上任后立即聘请了一大批人才，如聘用前ibm公司信贷部主任为柯达的财务部长，聘用前苹果电脑公司总经理斯卡利为营销顾问，负责创建柯达数字图像和优质名牌工作。他的第四项工作是广泛开展公关，进行联合开发。费希尔是一个公关能力很强的人，而且也是具有远见卓识的人。他认为目前世界照相业正经历一场革命，绝非一朝一夕、一家公司所能完成的。他奉劝柯达公司不要占山称王，独自单干是没有出路的，只有和世界级公司通力合作才能攻下高科技产品的堡垒。目前，柯达公司和其他公司联合开发的数字照相机已投放市场。他的口号是〃是竞争对手，也是合作伙伴〃。
自从费希尔上任以来，柯达公司颇有起『色』，公司人心振奋，士气高昂，业务蒸蒸日上。
12可口可乐： 怎样转危为安？
1999年6月， 正是软饮料畅销的大好时机， 但对可口可乐公司来说， 却是个灰『色』、 沉重的时期。 比利时连续发生数起中小学生饮用可口可乐饮料中毒事件，受害人数达100多位， 其症状为恶心、 头痛、 发烧。社会舆论纷纷谴责，比利时『政府』因此宣布对比利时可口可乐公司的可口可乐、 雪碧、 芬达等软饮料实行禁止销售。 卢森堡紧随其后也宣布禁销可口可乐产品。 在荷兰， 可口可乐公司主动将由比利时可口可乐公司生产的系列产品从市场上撤回。 更为严重的是， 欧盟向各成员国发出警告， 可口可乐产品可能携带某种致病危险。 可口可乐在欧洲处境畏艰， 但更让公司恐惧的是， 此坏消息通过互联网络在世界快速蔓延， 以致形成世界『性』产品信任危机。
6月14日， 可口可乐公司北京办事处全体成员接到电话通知， 可口可乐（中国）公司对比利时事件有了初步认识。
6月15日清晨， 所有关于该事件的信息、目前发现的问题及公司一致对外的原则已被确定，具体通知到每位员工。 公司危机管理小组召开紧急会议，制定相应对策，同时与总部保持紧密联系， 获取一手资料。形成的国内公关方案关键在于让消费者尽量了解事情真相， 减少他们对产品的疑虑；紧密配合卫生、 防疫部门的检查工作， 以树立正面形象； 与新闻传媒密切沟通， 掌握新闻报道的主动权，防止歪曲、扩大化报道。经过努力，新华社、中央电视台、北京电视台均发布消息：比利时可口可乐罐装厂由于使用不纯正的二氧化碳导致产品有异味，部分法国可口可乐罐装厂的产品因空罐底部沾