短短几年，由多名博士、硕士带领的五十多人的研发团队，成功开发出了我国第一套时间分辨荧光检测系统和我国第一套时间分辨技术体外诊断试剂盒，填补了国家空白，并在全世界首次将时间分辨技术运用于肝病的检测。现在，新波生物自主研发的时间分辨试剂比原来代理的国际巨头的项目还多。除了传染病方面，糖尿病、心血管疾病等方面的诊断试剂越来越全面。“对时间分辨的推广已经超越国外公司了。”张晟对此欣慰而自豪。企业标准被采纳为国家标准后，新波人更将“不断创造新的国家标准”作为自己奋斗的目标。
实录14
禹华通信：做消费者需要的产品
企业：禹华通信技术有限公司创业者：吴晓钟
做一个企业，对于禹华通信创始人吴晓钟来说有着应接不暇的考验，而缺钱只是刚刚开始。
天有不测风云，2003年“非典”流行之时，很多人都不出门消费，手机市场也同其他市场一样十分冷清。但是吴晓钟却不能闲着，这个刚刚走上正轨的公司还需要把自己的产品更好地卖出去。吴晓钟一个人去北京谈项目、搞销售，用他的话讲，“没办法，企业刚运转起来，销售主要就是靠我一个人，企业还得生存。”他从北京回来之后，因为是从重疫区回来，需要隔离，因此他不能进办公室，为了不耽误工作，他只能选择在办公室外的一个葡萄藤下处理公司事务。
＇38＇第38节：企业实录（4）
多少个晚上我的床都是湿的，整晚都在出冷汗，在跋涉的过程中有前进也有跌倒，这5年每年都有这样的时候。吴晓钟不仅仅是一个拼劲十足的人，还是一个工作狂，因为公司的大事小事都等着他处理。他说自己没有休息日，自从回国后每个星期工作7天，回到上海后在浦东住了快6年，却没有去过一次东方明珠。但吴晓钟很乐意这样的生活，公司正在高速运转和发展，他停不下来。
不过从一个角色转换到另一个角色，并没有那么简单，即使是对于像吴晓钟这样的在很多大公司工作过的人来说也是一样的。
“我们当时对真正的市场销售情况还是不懂，这对我们来说是一个比较大的考验，但我相信如果有好的产品的话是能够销售出去的。”工程师出身的吴晓钟很坦率地承认，对市场销售经验的欠缺是他一个比较大的障碍，但是基于自己技术和产品的优势地位，他对公司产品的销路很有信心。
企业发展的现实始终在教育着吴晓钟，从工程师到商人，吴晓钟坦言自己经历了一个痛苦的过程：“最关键的是思维方式要改变。企业不是要去做最好的产品，而应该做市场需要的产品；不是做工程师的产品，而是做消费者需要的产品。”
对于这几句简单的话，吴晓钟有着太多说不完的酸甜苦辣。他用了一个最简单的例子来说明，“工程师一般会尽全力来展示自己的技术，和同行在技术上一比高低。但是现在我发现公司在做产品时不能这样，我们曾经开发出了在世界范围内都很先进的手机产品，当时做出来的是世界上最薄的手机，有很高的高科技含量，手机架子是不锈钢的，手机的盖子是铝合金的，LCD的框架是镁铝合金的。但是我们却发现这样的产品卖不出去，因为我们的合作方都是中国国产手机厂商，他们根本无法承担这样高价格的手机产品，因此这样的手机很难有销路。如果是大的国外厂商比如诺基亚或摩托罗拉他们去搞，那么凭借他们的品牌影响是能够销售出去的。”
从那以后，禹华更加注重对市场的研究，在销售团队的建设上也花了很大的力气。“Who are our customers？”这是吴晓钟经常问自己和员工的问题，他认为以前的禹华很强调自己的技术优势，但现在不是了，而是要求体制更加完善。
实录15
复旦张江：“创新是血淋淋的”
企业：上海复旦张江生物医药股份有限公司创业者：王海波
300万人民币显然不可能在短期内形成一个新药创新体系，复旦张江只得选择见效快的途径，首先尝试医药中间体的精加工生产。由于产品质量精良，很快销往东南亚、西欧等地。到第二年年中，销售额就达到600万元人民币，利润70余万元人民币。
然而好景不长。国内许多企业开始大规模、低水平地进行该中间体的粗加工，为获得订单，这些企业甚至不惜大幅度压低售价。同时，随着东南亚金融危机的到来，产品出口量严重下滑，库存大量积压。复旦张江当时仅有流动资金两三百万元，而银行贷款却已高达500万元，公司岌岌可危。
所幸的是，复旦张江以一份高质量的项目报告引起张江高科技股份有限公司的关注。经过深入考察，张江高科对复旦张江雄厚的科研力量和创新志向充分认可，决定参股复旦张江。1997年底，复旦张江增资到3000万元人民币。
摆脱了最初的危机之后，复旦张江面临着艰难的抉择——公司是走产业化之路还是走创新之路？
争论的导火索是：钱要怎么用？刚刚经历过的危机使公司许多人心有余悸。因此大多数人认为，现有的资金实力足以建造一间符合GMP（药品生产管理规范）的药厂。有了厂房，就可以源源不断地产出产品，从而获得利润。哪怕只是使公司的外观焕然一新，也可以提高复旦张江的无形资产。
但是王海波心里清楚，即使国内产业规模最大的制药企业也不及美国辉瑞公司的十几分之一。单纯仿制一些国内外的中药或西药产品，迅速展开销售，硬着头皮走产业化道路，尽管只要操作得好在短期内也可以有一定的市场回报，但最终只能是昙花一现。
＇39＇第39节：企业实录（5）
摒弃产品的诱惑是艰难和痛苦的，经过足足3个月的深入讨论，复旦张江人下定了破釜沉舟的决心，立志“杀”出一条以拥有完整知识产权为核心的医药创新之路。复旦张江明白自身的优势不在于规模和资金，而在于知识和人才。因此公司最终决定近期内不会投建厂房，然而对于技术研究和开发所需的巨资，却绝不能省。“虽然复旦张江拥有了一定的资金，但必须使有限的资金实现最优化的配置”。
“外面很热闹，你不可能和别人一样热闹。因为你知道那没有用。”王海波一针见血，“你最终的东西是什么？是有价值的东西”。青灯黄卷，真正的创新者注定是寂寞的。“我们像和尚一样，很安静。坐禅一样，在悟道。慢慢地熬，慢慢地往前走”。
然而，“十年面壁图破壁”仅仅是精神层面上的代价。“创新是血淋淋的。创新是需要成本的，对创新成本的理解要远远高于创新本身。”王海波激动之情溢于言表，“创新是需要成本的，一个巨大的成本，可以把你掩埋掉的成本。我们有多少人注意到成本了？”
10年投入四五个亿，作为唯一一家研发型香港上市公司，复旦张江至今仍然亏损。复旦张江研发出的生物新药已有十多个，最大的一个，其转让费有2000多万元，但相对于研发投入来说只是杯水车薪。
其实这样的研发投入已经相当节省了，根据美国普强公司称，一个新药的平均开发成本1980年为8000万美元，1985年为1？4亿美元，1990年为2？3亿美元，1995年为4亿美元。2003年这一数字已上升到七八亿美元。2004年，美国生物医药产业研发总投入达到了493亿美元的规模。
“美国做生物医药，差不多一半经费来自于国家。美国民间资本那么多，为什么政府还要投入这么多呢？因为美国政府明白这是成本。”王海波解释道，“你今天通过商业模式募集资金来做，没关系。但有一个条件，成本总要消化的。怎么消化？当企业研发出新药，政府要有专利来保护，让企业从社会上把这个成本收回来。”
自1955年链霉素获得美国专利局的专利许可后，医药产业就确立了一种基于专利制度、依赖技术创新的盈利模式。在这一模式下，新药几乎是制药企业盈利的唯一利器。在全球医药市场，为数有限的专利药品占据着超过一半的市场份额。2003年，在全球4918亿美元的药品市场上，10个最畅销的药品销售就占了近10％的市场份额，这些畅销药品全部是专利药品。2002年全球销售排名第一的立普妥当年销售额为70亿美元，到2004年，该品种的销售收入更高达104亿美元。
“创新没有什么高尚和不高尚的问题，它就要以财富效应作为激励。没有财富效应，谁也不会跟着你走。”王海波语重心长地说，“这需要一个很完善的体制，使大家只要创新，就有机会，那大家就去做了。如果大家看到的是，我只要做创新就一定亏本，那就没人去做”。
但不创新就只能落后，落后就要挨打，这是一个同样血淋淋的事实。医药巨头罗氏公司和诺华公司相继在上海启动中国的药品研发工程。诺华以150万美元的投入，进一步夯实了与中科院上海药研所在中药研发项目方面的合作。而罗氏更以1100万美元——迄今为止跨国制药企业在中国最大的研发投入——开始全面编织与中国科研单位的合作网络。“中国政府历年累计数十亿元的药物基础研发投入所取得的成果，正在成为跨国制药企业的猎物”，中科院药研所一位专家悲叹。
“也许我们无为而死，也许未来从商业上来讲我们什么也没有，但我们在为创新‘买单’，想想看这多么不容易。这是一个民族的需要。”王海波和他的团队坚守着“创新”这盏理想之灯，“你只要创新，也许你做不成，但别人接下去做，总有一天会成功的。我们只是希望做的事能对社会有价值，能为社会创造点东西。这确实是我们内心的真实想法”。
实录16
昂科：树立典型用户
＇40＇第40节：企业实录（6）
企业：昂科信息技术（上海）有限公司创业者：邢军
从创建昂科伊始，邢军就认定昂科是一家为行业用户提供无线解决方案的服务商，但当时的医疗行业并未显示出对于无线