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在这里还涉及一个非常重要的问题，就是创业者在项目当中的角色，要随着企业规模的不断壮大而进行转型。任何人做事情，都会存在惯性，在环境发生急剧变化的时候，自己也需要能够不断打破这种惯性，适应快速变化的环境，并适时调整角色。在现实中，很多创业者往往会陷入以往的惯性中不可自拔，其中又有这么几种表现。一、自己已经习惯于做非常具体的事情，如果不这样，总会觉得缺了点什么似的，心中老是不踏实。二、感觉自己做一些事情比员工专业，老是认为员工的水平赶不上本人，对员工的能力和工作质量不太放心，还是要对一些细节亲自到现场过问。三、认为很多事情自己应该给员工做示范，身先士卒，才能鼓舞士气，带好队伍。四、感觉自己亲力亲为，可以节约部分人员成本，提高项目利润水平，尤其是比较核心和专业化程度比较高的那部分工作。
企业不同发展阶段，对老板的素质和能力结构，以及在项目中所扮演的角色，有着不同程度的要求。这就如同一个人从出生到成年再到壮年，其衣服和鞋袜的尺码和颜色都要不断进行调整，而标准就是合适和匹配，倚大倚小都会存在不少问题。用大企业的思维来经营中等规模的企业，用中等规模企业的思维来经营小企业，用小企业的思维来经营迷你企业；或者是用迷你企业的思维经营小企业，用小企业的思维经营中等规模企业，用中等规模企业的思维经营大企业，都会给自己带来很大的麻烦。同样是创业，市场环境对草根创业者的要求更为苛刻。在创业初期，草根创业者不但需要在工作上耗费比别人更多的时间和精力，还必须具有相当水平的专业素养。随着项目规模的持续扩大，还需要超强的学习和领悟能力，以及一流的角色转换水平。对普通打工者而言，最重要的是做事能力；对职业经理人而言，做事能力和用人能力同样重要；对大公司的老板和高管们而言，更为重要的是“玩人”水平。然而对草根创业者来说，要想做大做强，打杂、做事、用人、玩人，都得样样精通，尽管在不同发展阶段有着不同的侧重，但这些方面都是绕不过去的。也正是因为如此，白手起家，最终做大做强的草根创业者，或多或少都有一些传奇色彩，在很多人心目中，他们简直就是一尊神。在漫漫的历史长河中，刘邦和朱元璋成为草根创业者最受崇拜的对象，也就是非常自然的事情。
企业规模越小，对老板的要求越体现在驾驭具体事务的能力上面；企业规模越大，对老板的要求越体现在对干部的统御之上。如果您的创业项目要持续发展，做大做强，就必须作好充分的心理准备，不断迎接来自能力结构方面的挑战，以不断适应环境变化之需要。
铁律97 大公司看好的细分市场，正好给草根创业者留下了空间
细分定位在相当大程度上有利于创业项目的生存，但也会带来难以规模化的不良后果。此类项目的创业者要想突破这个困局，一个方向是在现有客户身上挖掘潜力；另一个方向是向更多细分领域进军，或者具备一定实力后向大众市场拓展。
一般而言，创业项目定位越细，潜在的用户群和来自同行的竞争压力也就越小。在某些三不管的边角领域，由于难以形成规模效益，或者钱挣得太辛苦，大公司往往不愿涉足，但这并不代表着没有市场需求，并不意味着利润空间低。这些不为大公司看好的细分市场，正好给草根创业者留下了空间。在德国，有很多非常有特色且做得不错的中小企业，他们起家靠的就是细分领域，先是立足国内市场，然后向全球范围内扩张，多少年下来，除了实现生存之外，竟也上了一定的规模，虽然难跟世界500强企业相比，但也很有成就，不少还在自己的领域内形成了垄断。
然而，细分领域毕竟是细分领域，自身必定存在着很大缺陷，最为突出的就是市场空间有限。从目标客户的数量来看，如果你的客户群体定位在普通民众身上，市场空间无疑是最大的；如果你的客户群体定位在老年人身上，市场空间就会缩小到四分之一；如果你的客户群体定位在糖尿病人身上，市场空间又会缩小很多；如果你将客户群体定位在企业身上，市场总容量有1000多万家；如果你的项目定位在与500强企业配套之上，你客户数量的极限也就500家；如果你将客户定位在整个生产企业身上，市场空间充其量也就那么几十家。随着细分程度的提高，潜在客户数量会越来越少，客户开发的难度越来越高。
朋友M，2000年毕业于国内某重点大学，其后在某知名乳品企业市场部工作了六年多的时间，一直做到市场经理的位置。2006年秋季，由于自己职业规划的原因，这位朋友辞职创业，专门为国内乳品企业提供市场动态情况监测、行业趋势研究、个性化定制报告，以及企划职能外包等服务。创业之初，便与两个志同道合的朋友合伙。他们三人都拥有非常丰富的行业背景，创业伊始就与某巨头建立了长期的战略协作关系，一年下来就有100万左右的业务额。当时他们对这种情况还比较满意，毕竟开局顺利，像这样的客户不用太多，再有三个，就相当不错了，毕竟这属于典型的细分领域，运营成本很低，利润空间较大。他们对自己非常有信心，由于对专业性的要求极高，别人不太容易挤进这个领域。
可是现实跟他们开了个大大的玩笑。到2010年，已经四年多的时间，除了最早的那个客户仍在常年合作外，四年下来仅有一些零散的活。这些年来，他们虽然也一直在积极寻找客户，但从未有大的突破。光从专业化层面上来讲，到2010年年底，他们已经远远超越了刚创业时候的水平，在行业内已经形成了自己一套非常独特的体系。不过，这些东西连同他们自己，如何在保证相关知识产权的基础上，获得各大企业的广泛认可，可能还需要一个较长的过程。当然，他们在客户拓展方面进展不大，还有一些非常具体的原因。一方面，他们年纪较轻，在行业内没有多少知名度，公司注册资本也较少，在这个过分强调所谓资质的市场环境中，能够争取到的机会不多。另一方面，他们的业务面相对较窄，现在的企业外协业务倾向于整体外包，企划、公关、设计、广告、调研、测试往往打包在一起，统一找某家公司服务。此外，他们几个人的时间基本被各种方案、报告和分析所占据，未能针对几个重要的潜在客户展开有计划的巡回拜访。项目才刚刚开展四年多，M和他的合伙人就感觉已经遇到了玻璃顶，或多或少有些茫然。
在M的这个案例当中，如果他们坚持原来的方向，即使是还能成功开发出几家长年合作的客户，其实也很容易触及天花板。就按4家这样的客户来算，每年的营业额也就400多万元，即使再挖掘一下客户的潜力，基本上也就1000多万到头。站在个人角度而言，这样的营业额和收入已经算是不错了，但作为企业而言，未能实现持续发展，终究是一种很大的遗憾。从企业安全战略来说，业务仅靠几家大客户维持，如果有任何一家出现变故，公司业绩都会出现大幅波动，不得不面临巨大风险。
对从事高度细分项目的创业者而言，要想摆脱发展过程中规模上的烦恼，基本上需要从如下几个方向努力。第一，在现有客户身上挖掘潜力。比如推动他们使用自己更多的产品，将自己更多的服务应用在他们身上，帮助客户迅速扩展规模，使得我们的业务也能水涨船高。比如，与连锁机构配套的培训和设计制作公司，其业务量可以随着客户网点的迅速扩张而猛增。第二，向更多的细分领域进军。此种拓展模式在垂直行业网站的发展过程中比较常见，比如原来一个专注于塑料的行业资讯网站，可以向相邻的化纤、化肥、氯碱、橡胶等领域复制模式，以寻求规模上的重大突破。在靠石化起家，并在该领域拥有巨大影响力的卓创网，现在就努力沿着林业、钢铁、农产品等方向渗透。第三，向大众化市场拓展。定位于细分领域的好处是项目容易存活，也许我们创业之初是迫于无奈才如此定位，当你已经积累一定的资金以及其他方面的资源之后，完全可以向大众市场拓展。比如，案例当中的M，他们就可以尝试创建面向大型新兴小区的连锁便利店。
铁律98 创业者对待风险要有一个理性的态度
经商本来就是一种风险非常高的事业，不确定因素贯穿始终。作为合格的创业者，或多或少都要有一些赌性，不能因为某些事情存在失败可能就选择放弃，不能因为遭遇严重挑战就不再前行。
富贵险中求，很大程度上说的就是经商。在创业过程中，无时无刻不存在风险。每次开发客户，都存在着功败垂成的可能；每一次信用销售，都有收不回本钱的危险。我们经常承受着市场环境变化带来的压力，那种感觉就像在水流湍急的大江中航行。在浮沉不定的商海中，以往成功，并不代表将来一样成功。昨天如日中天、今朝轰然倒塌的项目并不鲜见，价格变动异常频繁的领域更是如此。我认识的一个商户，经营畜产品20多年，20世纪90年代中期资产就达500多万，2005年前后由于遭受口蹄疫打击，被迫破产，后来为了偿还债务差点沦落到卖肾的地步。他这样的情况完全超出了自己能力可以掌控的范围，而且事出突然防不胜防。
经商处处存在着挑战，我们可以规避一些风险，可以降低一些风险，但没有办法避免风险。一个比较理性的态度就是，我们要敢于直面风险，勇于接受挑战，同时坦然淡定，不