三是通过不断推出〃更新代〃，延长产品的生命周期。娃哈哈所有销量全国第一的产品，从儿童
营养液、果奶、八宝粥到纯净水，没有一个的单瓶（盒）零售价格是超过5 元人民币的。由于价位
低廉、消费广泛，因此在产品换代上，不可能有太大的成本增加。而娃哈哈很善于在口味、配方、
包装及概念等方面动脑筋，并通过螅德实摹⒖梢杂辗⒉斡肴惹榈墓愀婊疃共烦Ｄ瓿Ｐ拢映�
生命力。单是果奶产品，在问世的8 年间，其容量、包装、口味和营养概念等至少进行了数十次的
〃更新换代〃，其频繁和出奇让竞争对手望尘莫及。
在广告路线及品牌策略方面，太阳神和娃哈哈分别算得上是南派、北派的扛鼎代表。
20 世纪90 年代初，太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了幼弱的中国广告产业，具
有文化人气臼的怀汉新也十分甘心于让广告人神来做〃试验品〃，因此，在CI 导入和形象广告策划
初战告捷之后，太阳神一度走上了一条歧途。其推出的广告以追求新时代、推广新理念为主旨，充
满了艺术化的气息，然而，却大大弱化了广告的商业功能〃与太阳神的充满现代气息、华丽辉煌的
广告路线不同，娃哈哈基本上走的是一条实战性的平民路线。其最为著名的广告词〃喝了娃哈哈，
吃饭就是香〃及〃妈妈我要喝〃等都非常的口语化、功能化，独成一派，哪怕是最没有文化的农村消
费者都十分容易接受。在1998 年之前，娃哈哈的报纸平面广告的创意和创作绝大多数出自其公司
内部员工之手，它的电视广告片也拍得较为粗糙，与太阳神在广告投放上的一掷亿金相比，注重市
场营销的宗庆后在电视片摄牛Ш推矫婀愀娴拇醋魃弦幌蛄哂谕度耄钡浇晖瞥龃烤凰⒎浅Ｄ�
之后，公司先后力邀台湾歌星王力宏、李玟出任形象代言人，才在这方面稍有改进，但其电视广告
在拍摄成本和美感度上仍然与国内一流公司无法媲美。
在市场拓展上，太阳神采用的是全线推进的策略，而娃哈哈则主要扎根在广袤的农村、城镇市
场及次中心城市，娃哈哈至今在北京、上海及广州等少数的中心都市缺乏进入的能力和决心，这自
然跟它多年来形成的营销思路有相当大的关系。而在这些大城市之外，娃哈哈则编织了一张稳固的
营销网络，多年以来，宗庆后一直十分注重维护与经销商的长期关系，并实施让利于经销商的策略。
因此，娃哈哈每推出一个新产品，都能够迅速地实现理想的铺货面和到达率，为其成功提供了良好
的基础。
在人才的使用上，太阳神与娃哈哈的风格也迥异。
太阳神的人才体系是才俊型的。1990 年怀汉新〃杯酒释兵权〃之后，便开始大量招募天下英才，
让这些青年才俊分管太阳神的企管部、办公室、人力资源部、财务部、市场部、科技部、事业发展
部等要害部门，并由这些一级部门共同组成宏观管理部，太阳神的每个决议都要由7 名一级经理签
署才能生效。这种严格的层级结构在公司快速成长时确实发挥过积极作用，但不容否认的是，它最
终也导致了企业内部管理的僵化和决策的迟疑摇摆。同时，这些青年才俊大多是一些大学毕业没有
多久的高材生，他们雄心万丈却缺乏必要的市场经验，在太阳神，他们各自试验着各自的理想，把
公司当成了一块试验田，以至于太阳神的管理模式、经营理念、营销政策一年数变。他们的这种一
步三计、坐而论道的作风，在一定程度上也造成了战机的贻误。1995 年，一向对创新十分宽容的
怀汉新也终于不能忍受，他痛下决心采取挂职下放的方式将这些夸夸其谈的高级行政经理全部推到
基层担任省级分公司副经理，以直接了解市场一线的竞争情况。
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与此同时，太阳神的开放式的人才培训体牛б驳娜放嘌隽艘淮笈苋耍烧庑┤嗽诔墒�
之后又因种种原因在随后的几年里先后离开太阳神，或自立山头，或以高昂身价投靠同行企业，最
终在市场上开始对太阳神进行围剿。因此，又有人将太阳神那句著名的广告词稍加修改来描述这一
现象：〃当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手。〃这样的反叛，成了一道颇为引人关注的风景。
在20 世纪80 年代中期，一大批能人从原来的国有老企业中叛逃而出，造就了中国第一代新型企业；
而进入90 年代中期之后，又有一大批青年才俊从这些企业中叛逃，去构筑新的梦想。
在娃哈哈，我们看到的是一个实战型的人才体系。宗庆后在用人上喜用熟而不喜用生、喜用专
才而不喜用通才、喜用执行型而不喜用才俊型。至今，娃哈哈的很多高级干部都是宗庆后创业时期
招纳而至的杭州籍部下，其变动更替远没有别的企业那么频繁，而且其中相当一部分是女将，如市
场部、公关部、财务部、供应部及办公室等重要部门的经理均为勤恳忠诚型的女性干部。1992 年，
娃哈哈也曾决心面向全国招聘英才，宗庆后半蹲在北京宾馆的床沿前，亲自一笔一画地修改〃人才
宣言〃，其求才之迫切可见一斑。〃人才宣言〃在《人民日报》等报纸注销后，在国内刮起一股旋风，
当时有2000 多人前去应聘，其中不乏博士、市长助理等人才，娃哈哈留用数十人，然而一两年后，
这些人几乎全部离开了娃哈哈。
宗庆后在用人上十分审慎和独断。1996 年，娃哈哈以4500 万美元的价格将50％以上的股份出
让给法国达能集团，然而迄今占大股的达能却没有一个人参与到娃哈哈具体的经营决策中，这在中
国的合资企业中堪称特例。
从万丈雄心到万丈深渊
如果说产品开发乏力和市场创新能力不足是造成太阳神在保健品市场节节败退的原因的话，那
么，多元化的经营战略则最终把太阳神推下了万丈深渊。
20 世纪90 年代中前期的中国经济圈出现了这样一个现象：一方面传统的国有企业出现全面的
经营危机，国有运营体牛г庥龅饺轿坏木室桑涣硪环矫妫滦说拿裼笠当硐殖雠畈纳せ盍Γ�
在先锋的理论界和很多开明的地区出现了一种以新经济力量全面改造、接收旧企业的思潮。一开始，
是—些效益较差的亏损企业被推向市场，让外资、民营企业来兼并、控股，后来，又出现〃靓女先
嫁〃的理念，一些效益尚可的国有企业也被拿了出来。在这一过程中，民营企业所具有的体牛в攀�
被认为是企业取得市场成功的决定性乃至唯一的因素。〃体牛Ь龆邸ㄉ跸旧稀Ｕ窃谡庋拇蠓�
围中，民营企业家们的自我意识极度膨胀，纷纷扮演起〃拯救者〃的形象，开始了大规模的多元化投
资和种种〃空手套白狼〃式的经营活动。
作为新兴企业的领军人物，怀汉新的万丈雄心也被太阳神的超常发展激活了。1993 年，就在
公司销售额达到13 亿元巅峰的时候，太阳神吹响了多元化的进军号角。怀汉新将〃以纵向发展为主，
以横向发展为辅〃的战略口号改为〃纵向发展与横向发展齐头并进〃，一年内上马了包括石油、房地
产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20 个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了〃
经济发展总公司〃，进行大规模的收购和投资活动。怀汉新对这些项目寄予厚望，甚至提出了近乎〃
人有多大胆、地有多大产〃的豪言壮语。
在短短的两年时间内，太阳神转移到这些项目中的资金达到了3。4 亿元，然而，非常不幸的是，
这些对于怀汉新而言十分陌生的项目竟没有一个成为一轮新升起的〃太阳神〃，这3。4 亿元几乎全部
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打了水漂。怀汉新日后曾痛切坦言：〃在追求高速发展时，没有进行专业化体系的建立，没有注重
建立规范的投资审核、操作与跟踪、评价、监控体系，导致了混乱及一些不必要的资源损耗。〃
1995 年12 月，太阳神在香港上市，招股价每股1。5 元港元，认购比例只有公开招股数的22％，
首日上市即跌破招股价，每股1。17 元，下跌22％，后在基金经理的强力推介下曾在1996 年3 月涨
至2。2 元的历史最高价。1996 年5 月上市后首次公布业绩，公司6 名董在股价2 元时大手沽售，套
现1051 万元，造成市场信心丧失而大量抛售太阳神股票。这一年，太阳神出现创业以来首次亏损，
为1100 万元。1997 年，亏损急剧增加，全年亏损1。59 亿元，股价一度下跌到惨不忍睹的9 分港元，
沦为垃圾股。
太阳神的多元化之路，无疑是一条通往悲剧之路。在当时的中国，几乎没有一家知名的企业没
有犯过多元化的错误。即便如一向审慎的娃哈哈竟也没有幸免。娃哈哈在1992 年5 月通过社会募
集的方式融得资金2。36 亿元，发起组建了娃哈哈美食城股份有限公司，在杭州闹市中心吃下一块
黄金地皮用于房地产开发，准备建造一座华东最大的美食城。然而，由于从来没有操作过类似项目，
美食城工程建建停停，竟拖了6 年之久，这期间不仅耗去娃哈哈巨额资金，而且延误了上市的良机。
我们看到，像太阳神、娃哈哈这些在短缺经济状态中成长起来的新兴企业，在完成原始积累步
入持续发展的时候，往往潜意识地产生扩张冒进的冲动，自以为无所不能：一是〃微观精明、宏观
盲视〃，企业家在规划企业发展蓝图时往往无视整个宏观经济的整体走向，根本不注意宏观经济的
预期，以致造成中长远的经营策略与宏观经济走向相扭曲、相背离；二是〃自信过度、危机淡漠〃，
已往的成功使企业家对自己的决策和直觉过于自信，往往忽视市场变化，有时甚至有〃领导市场、
创造需求〃的雄心壮志，似乎是它们企业的生产规模和�