自《太阳神CI 规范手册》）
这个充满了内涵和现代气息的形象甫一诞生，便如鹤立鸡群般地从众多平庸而简陋的国产品牌
中脱颖而出。
在一些广告人的协作配合下，太阳神的CI 系统导入工程激起一轮引人注目的新闻冲击波，由
此，在中国掀起了所谓的〃CI 战略策划风暴〃。企业形象识别系统被渲染得如同神秘的绝代宝典，
数以百计的企业南飞广东取经。CI 系统的导入，成为了现代企业的标志性工程，一家企业一旦召
开新闻发布会，宣布自己导入了CI 系统，便被视为步入了现代新兴企业的殿堂。这也的确让一些
广东的广告公司赚得盆满钵满。这一轮CI 热浪持续经年，至今余波荡漾。北京的经济学家魏杰在
回顾这段历史时曾评论说，不少企业没有扎实地从各个方面建立自身的现代化管理体牛В侨戎�
于简单的CI 设计，用CI 代替管理，似乎只要能在新闻媒体上进行火暴的炒作，就会成为名牌企业，
结果是不少企业因此而走向破产。CI 设计是必要的，伹不能过分地夸大它的作用，企业要成为百
年老店，最终是要有扎扎实实的管理，建立现代化的管理体牛А＃ㄕ浴吨泄笠刀未匆怠�2000
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太阳神：逝水难追〃太阳神〃
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作为领先者的太阳神伴随着这轮CI 冲击波，也迅速成为中国新兴企业的财富榜样。这一耀眼
的形象为太阳神吸纳了一大批南飞广东的青年才俊，使太阳神成为一所汇聚天下英雄的大本营；同
时，这一形象也造成足够的广告效应，大力地推动了太阳神的市场营销。1993 年，太阳神的营业
额达到创纪录的13 亿元。要知道，在那一年，后来成为中国新兴企业旗舰的海尔、联想、万向集
团等的营业额没有一家超过10 亿元的，太阳神以一种前卫、先锋的姿态远远地领跑在所有中国企
业的前面。
1994 年7 月，美国世界杯足球赛期间，太阳神在中央电视台的直播节目中播出了一条长达45
秒、名为〃睡狮惊醒〃的形象广告：黄河千年冰破，长城万里鼓鸣，一头东方雄狮昂然而起，仰天长
啸。〃只要努力，梦想总能成真——当太阳升起的时候，我们的爱天长地久。〃宣言体般的广告词和
精致壮美的画面，构成了一股撼人心魄的激情冲击力。据说这条广告片的拍摄费用为150 万元，这
在当时堪称天价，创国内广告拍摄成本最高的纪录。尤为可贵的是，太阳神第一次把理想主义的光
芒照射到了平庸的商业广告之中，至今让人回味无穷。
在实施〃以形象促销售〃的市场运动的同时，怀汉新也开始内部机牛У耐晟坪痛葱隆�1990 年，
在他的毅然决策下，两年前跟他一起创办太阳神的9 位元老级高层人物被〃杯酒释兵权〃，让出了自
己的位臵。与此同时，怀汉新不惜重金聘用了一大批能人贤士，一批有才华的年轻人脱颖而出，走
上了高层管理的岗位。这一举措在当时被称为〃太阳神人才大换血〃，为人所津津乐道。
跟太阳神的这些骄人业绩相比较，杭州娃哈哈的发展尽管也毫不逊色，但其在中国企业界造成
的声响却似乎要小一点了。
1991 年9 月，因销售量倍增而出现生产场地不足的娃哈哈以有偿兼并的方式吞并了连年亏损、
负债达4000 万元的一家当地国有老厂——杭州罐头食品厂。由于娃哈哈属非国有体系的校办工厂，
而被兼并的杭州罐头食品厂是一家曾名列国内四大罐头企业之一的老牌国有企业。因此，这起〃小
鱼吃大鱼〃的并购事件在当时国内的主流媒体被广为关注。娃哈哈仅用100 天左右的时间就让杭州
罐头厂恢复了生产并在财务报表上一举扭亏，创造了一个让人惊叹的奇迹，娃哈哈也由此确立了一
个较为高大的改革形象。这一形象与太阳神通过广告、CI 运动所形成的前卫形象显然有很大的区
别，这也在一定程度上体现了两个企业在形象塑造和发展思路上的差异性。
1992 年、1993 年，娃哈哈的年销售额均仅为太阳神的1/3，被太阳神远远地抛下了一大截。
然而，娃哈哈在这一阶段的一个战略转移却决定了两家企业最终的不同命运。
在那个所有的保健品企业都大赚其钱的时候，娃哈哈便已经意识到了保健品产业的成长局限
性。宗庆后很早就发现，中国的保健品市场的消费群心理及同业竞争都处在一种很不规范、很不健
康的状态中，企业或许很容易在这里捞取充满暴利色彩的〃第一桶金〃，可是却很难在这里取得正常
的、稳定的发展。，因此，宗庆后在兼并杭州罐头厂之后，就毅然地决定从保健品产业逐步淡出，
开辟新的战线。他在原来的罐头生产线的基础上改造完成了一条果奶生产线，开始推出娃哈哈果奶，
悄然完成了从保健品向饮料市场挺进的战略转移。
事实证明，他的这个判断无疑是英明的，后来巨人、三株、飞龙的迅速暴发和衰落以及太阳神
的命运为此作了生动的注脚。
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南派北派各有风范
太阳神和娃哈哈的掌门人，均属于个性鲜明的强人型企业家。怀汉新（后改名为骆辉）被太阳
神内部员工称为〃最难说服的人〃，而宗庆后至今在集团拥有说一不二的强势威望。尽管他们年龄相
仿、所经历的大年代相同，又在同一时期登上历史舞台，可是，他们在经营决策上的思想则有着很
强烈的反差。
在新产品的开发战略上，太阳神与娃哈哈堪称两种典型。
从1988 年创业开始，太阳神的主打产品就是太阳神生物健口服液和猴头菇口服液，这两只产
品创造了太阳神的辉煌，可是在随后的10 多年里，太阳神几乎就再也没有推出过一个成功的产品，
这跟怀汉新的产品开发战略有很大的关系。怀汉新曾经对传媒表达过一个观点，他认为可口可乐仅
凭一个〃神秘配方〃就打造出一个饮料帝国，而且百年如一，长盛不衰，太阳神口服液完全可以成为
中国的可口可乐，只需要在浓缩液的基础上作些新的调配就可以了。正是在他的这一理念的支配下，
企业在新产品的开发上注意力始终不集中。
太阳神有专门的科研中心，也集中了一批具有较强开发能力的科研人员，可是科研中心无法从
市场上获取有价值的反馈信息，没有取得决策层明确的开发方向，因此，数年间开发研牛Р⒈ㄅ�
20 多个新项目无一成为企业征战市场的利器。而总部在销售政策的牛Фㄉ希永疵挥卸孕戮刹�
实行不同的剌激政策，因此，营销人员自然热衷于销售已形成市场的老产品，而对需要培育的新产
品毫无兴趣。多年下来，在兴奋点频繁转移、广告大战异常惨烈的保健品市场，太阳神的两大支柱
产品自然出现老化，市场兴趣衰退。企业步入夕阳，决非偶然。
而娃哈哈在产品开发上则显得十分的积极。宗庆后在儿童营养液尚处旺销高峰期的1992 年便
推出了果奶，实现了战略上的一次转移。其后，他的新产品一直层出不穷。仔细分析，娃哈哈的产
品开发战略有三大特点：
一是以大众化产品为目标，进行频繁的尝试。宗庆后在这一点上非常坚决，往往在一个产品达
到旺销顶峰的时候，他已经作出了推出新产品的决策。在开发出果奶之后，娃哈哈也曾一度陷入方
向紊乱。1993 年到1995 年，在果奶旺销的前提下，娃哈哈进行了多次尝试性的新产品推广活动，
相继推出过平安感冒液、酸梅汤、燕窝、关帝牌白酒乃至娃哈哈榨菜等近十种产品，并前后投入过
巨额广告进行推广，可是均没有取得预期中的市场反应。然而，由于企业有一个当家产品在赚钱，
这些尝试无非是交了一些学费而已，使宗庆后对中国市场和消费群体有了更为深刻的认识。在每一
只产品的推广尝试中，他均在广告和人力资源的投入上保持一定的度，一旦到了这个心理界限还没
有启动迹象，他即决然断臂，全身而退，以保证企业不陷人泥潭。跟很多看到项目就眼红、发现机
遇就冲动的企业家不同，宗庆后不是一个市场滥情主义者，相反，他有着一种与生俱来的克牛А⒏�
脆、冷酷的秉性，是一个市场直觉十分之好的经营天才。1996 年，在多次尝试未果后，他又试探
性地推出娃哈哈纯净水，在市场上取得良好反响，他当即大举进军水市场。1998 年，在纯净水持
续旺销的前提下，他又推出非常可乐系列，在可口可乐、百事可乐称雄多年的碳酸饮料市场摆下一
步〃非常险棋〃。
二是在产品开发上实施跟进策略。在宗庆后的办公室里，一度摆满了世界各地的罐头、饮料和
食品包装袋，这是他自己出国或委托他人搜集的，他很善于从市场的消费趋势上寻找到属于自己的
商机。宗庆后对中国市场有其独特的理解，娃哈哈迄今开发的所有产品，均属于低价位大众产品，
而且没有一项是由它首推的。他时刻关注着国内饮料食品市场的微妙动态，观察别的企业的新产品
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开发及市场反响。他从来不做代价昂贵的市场创造者，只有在他认为消费群体已经形成的时候，他
才会起而行之。而他一旦进入某一领域，必定会展开惊天动地的广告轰炸，然后以其实力将成本大
幅下降，使产品价位大力拉下，迫使那些先期进入市场的中小企业无利可图并最终退出。在这些策
略的设定上，娃哈哈无人可敌。因此，在业内有一句话广为流传：凡是娃哈哈在做的产品，最好不
要做，因为已经没有暴利；凡是娃哈哈退出的市场，最好不要进入，因为已经没有利润。
三是通过不断推出〃更新代〃，延长产品的生命周期。娃哈哈所有销量全国第一的产品，从儿童
营养液、果奶、八宝粥到纯净水，没有一个的单瓶（盒）零售