传统的说法是一分钱一分货，但是在郑南雁看来，很多时候成本投入和消费者感受不是成正比的，人们对这一分钱的感受是不一样的，所以要看把这一分钱投到什么地方去了。所以，7天用垂直切割改变了成本控制的结构。正如郑南雁所说的：“控制成本不是靠跟供应商去谈，把1元钱的东西变成9毛钱，这谁都会做，没有太大的意义。最关键的是看消费者的核心需求在哪里，要把这一部分做好，对于他们不愿意埋单的东西就把它去掉。”
所以，7天开始实施垂直切割，一方面大刀阔斧地裁掉了他们认为不必要的部门、不必要的服务；另一方面又投入大量资金在真正需要的部门、真正要给会员提供的服务上。
7天靠垂直切割区隔星级酒店
不过，7天用垂直切割的策略设计自己的酒店产品和服务时，最开始还是引起不少争议的。
“酒店怎么能这样？你们的设施连星级都评不上！”一位五星级酒店的老总在参观了广州的7天经济型酒店后惊呼。
不过，评星级不是7天的目的，7天本身定位在经济型酒店上，经济型酒店讲究的是性价比。既然顾客奔着经济型酒店的性价比而来，那么，为什么要跟着其他星级酒店做这么多花哨的事情呢？
因此，你也可以发现，7天和传统酒店有着那么多的不同：
很多大酒店更在乎自己的外观是否富丽堂皇，但7天的外观追求的是直接而醒目。
很多大酒店的大堂超级豪华，但7天的大堂讲究布置温馨，而且7天也不追求大堂一定要在一楼的常规，7天很多分店都是从大楼中间开始租的，从几楼租起就在几楼设置大堂。
很多大酒店都有自己的康乐设施和中西式餐厅，并占据一到多层的楼层，7天将这些剔除。
在装修上7天不奢侈但简约温馨，在房间面积上7天不宽敞但紧凑实用，这些都是7天因垂直分割而与星级酒店形成不同的做法。
7天将无关的服务和产品进行垂直切割，给予顾客性价比更高的服务。
7天采取一种倒推的方式推行垂直切割的总原则：先估算出顾客能接受和满足的价格体系，在这个价格体系的要求下，开始倒推成本，看哪些可以压缩，哪些可以剔除，这些多余的成本去掉后，考虑哪些又可以增加，这样做既可以让利于顾客，又可以控制成本。
对于成本控制，7天的逻辑在于，不仅仅要控制建设成本，同时也要节省运营成本。这也与7天的倒推逻辑有关，也就是说，7天的成本控制从设计开始就在考虑如何使后期的维护更方便，因为不同的材质和装修设计，不仅会增加一时的投入，也会影响到酒店长期的运营效率，一环扣一环，最终反映到价格上去。
听起来有点玄，但成本控制的确就要细化到一针一线。就如一件小摆设或者桌椅上的雕花，虽然漂亮，但却会使需要尽量精简人员的经济型酒店的员工在打扫客房时多花一两分钟的时间。
让我们作个比较，为了使房间更有时尚感，一家经济型酒店客房的玻璃材质墙面较多，一开始的时候，服务员要花50分钟才能打扫好一间客房。为了提高效率，他们专门设计了一套打扫流程，训练服务员严格按照流程顺序做，才把房间打扫时间压缩到40分钟，而7天打扫一个房间的时间则只需要25分钟。
之所以要注重这些看上去无关紧要的细节，很大程度上是因为人房比本身也是经济型酒店需要考虑的成本之一，7天在人房比上下工夫，达到023，这在同行里是最低的。
从这个意义上说，7天的出现，挤压了传统星级酒店和招待所的市场占有率，前者的大而无当和后者的价廉但物不美，给了7天垂直切割的机会和可能，另一方面7天也通过自己对成本的有效控制，让自己能后来居上。
。 。。 最好的txt下载网
7天的红旗插遍全中国（1）
从开第一家店起，我们就优先选择在小城镇开店，这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的时候悄然长大成林，之后我们选址在郊区的公路旁，又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。我们每到一地，就以20英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该地零售市场趋于饱和。这样既可避免其他公司进入，又可充分发挥配货中心效率，降低配货成本。
——山姆？沃尔顿自传《富甲美国》
2005年12月，随着7天在广东的5家店持续客满，7天的董事会和管理层都舒了一口气。7天终于渡过了作为企业的第一个难关，生存已经没有任何问题。7天的下一个使命就是尽快壮大。
对于经济型酒店来说，规模是一个必须直面的问题，经济型酒店的全称为经济型连锁酒店，连锁二字同样是经济型酒店的关键所在，没有连锁，就无法形成规模效应，就无法分摊总部日益增长的运营成本。以如家为例，到2009年年底，它的店面数比7天多近50％，对应的摊销成本就要低很多，但即便这样，因为采取不同的管理模式，7天单个房间的成本还是比如家要低，这是后话，这里只是想说明，扩大规模是可以降低成本的。
对于郑南雁和7天来说，愿景绝不只是偏安华南一隅。于是，从2006年春天开始，在会员制和直销团队逐渐成形，连锁运营的标准逐渐形成系统时，垂直切割后出台的产品和服务也得到了会员的认可，也就是说具备了自我复制的可能后，7天决定杀出广东，开始北上。
“走出去”暗合了CEO和管理团队的雄心和抱负，也是7天垂直切割理论在版图扩张上的实践；“走出去”的举动同时也是7天品牌提升的关键所在，此时已经开始发挥作用的电子商务、会员制的优势才能得到最大限度的释放。
在这一章节中，我们将讲述2006年春天之后，7天如何在物业上快速扩张，将红旗插满中国的故事，以及高速发展中7天的管理团队如何降低失败的风险，以完成这一漂亮的一跃的。这标志着7天开始向全国性经济型连锁酒店品牌迈进。
杀出广东去
不过，对于是否应该在2006年春天开始杀出广东，7天决策体系内的意见并不统一。不同于其他公司采用多个城市分散开店的方式，董事长何伯权坚持提议单个城市集中开店的做法，甚至希望“密集到开不下去为止”——这种做法被称为铁桶战术。
从2005年年底到2006年春天，7天的管理团队在董事会上几次就这个问题与股东激烈争论。当时7天在广州有6家分店，在深圳有4家分店。何伯权认为，7天的领先优势还不够多，应该先把广东“做足”，他还举了怡宝矿泉水的例子以说明一个品牌在广东市场具有绝对优势的难能可贵性。
铁桶战术有铁桶战术的优势，此前，日本连锁零售企业711选择类似的做法也取得了成功，尽管到最后一个城市可能会有极少部分的分店倒闭，但是“针插不进、水泼不进”的密集程度几乎没有给竞争对手留下任何机会。
与5个城市开5家店相比，1个城市开5家店这种密集开店的做法显然成本较低，而且能够产生品牌影响力叠加的效应。
但是分店要密集到什么程度才开始“走出去”？对这个问题，大家的看法则存在分歧。7天管理团队认为，酒店行业的消费者流动性较大，7天的会员在外地出差的情况也很多，更应该抓住这个时机。 。。 。。
7天的红旗插遍全中国（2）
特别是从李春田实际的销售经验来说，如果仅仅在以广深为中心的珠三角开店，销售人员只能围绕酒店周围的商圈“扫楼”，但实际上单边销售往往是事倍功半。最理想的状态是针对客源地进行销售，扩大酒店消费者的覆盖面，并在不同城市之间进行销售互动，这意味着7天的会员增长将进入一个新阶段，从而形成会员增长带动新店开张，新店开张提供更多的服务和产品让会员黏性更强的正向循环。
于是，经过讨论形成的结论是，7天既要走出广东到外省去开连锁店，又同样要采取铁桶战术，在一个城市里尽可能开多家分店。
在决定是否进入一个新的城市时，主要有三项决定因素：第一，这个城市的GDP是不是足够高；第二，有没有合适的人选能够在当地开疆辟土；第三，7天能不能在当地做到数一数二。
简单地说，首先看这个地方是否有足够大的市场容量值得为之一战；再看如果发动战斗的话有没有合适的带兵的人；最后看如果开战的话，能否获得大胜。
在7天的性价比通过垂直切割形成竞争力，直销团队所主导的会员体系开始逐步发挥威力，店务部的标准化逐步落实到位等诸多前提下，争取到好的物业，开发出足够多的新店，成为7天飞跃的重要一环。
黄骥的“孙膑赛马”策略
郑南雁自然也很是着急，但遵循先人后事原则的他首先要找到一位能够带兵打仗的开发部高管。
2006年5月，黄骥加盟7天，出任负责项目开发的副总裁。
初来乍到的黄骥立下一个当时看来不可能完成的军令状——2006年年内开到20家分店，随后带着开发部的“几条枪”准备开赴全国战场。
在开赴前线前，黄骥与开发部的同事作过交流，很多员工都提到，在租金谈判时，好的物业往往吸引所有的经济型酒店来竞争，很多情况下是价高者得，而7天因为房价比较低，就要对目标成本进行控制，出去谈判的时候通常没有价格优势，这可以说是工作中存在的最难的问题。
7天面临的问题是，在品牌和价格不具备优势的情况下，怎么和竞争对手肉搏，获取理想的物业。
从形势上看，从2006年开始，经济型酒店进入了物业争夺的“恶战”阶段，商务部与中国饭店协会的调查报告显示，2006年经济型连锁酒店品牌共计有100个，开业的店数超过1 000家，比上一年多出50多个酒店品牌，开店数也翻了一番。
而在当时，几乎所有的经济型酒店目标都一致：抢占繁华地段的商业地产资源。理想的物业自然是供不应求，统计数字显示，2006年、2007年经�