更加精彩的持续推动力量。从1999年第一个“黄金周”开始，国民旅游消费的巨大增长潜力就引起了全世界的普遍关注。之后每年持续保持两位数的增长速度，到了2009年，我国的国内旅游人次已经超过了19亿，而旅游消费总收入则超过了1万亿元人民币。除了规模和速度以外，人均消费低、结构失衡也同样是大众旅游的特点。目前，中国的人均国内旅游消费每年刚刚超过500元人民币，其中用于旅游住宿消费就有100元左右。在13亿人口的大国发展旅游，在大众旅游时期创新旅游住宿业态，就必须认清我们的国情与业情，理性务实地建构本土的商业模式。只有我们发自内心地关注广大的人民群众最为核心的基础需求，他们才会无言而坚定地支持企业经营和产业创新一直走下去。
最终决定一家企业和企业家能够走多远的则是思想和情怀。7天在酒店产业创造了一个新的商业模式，也取得了市场成功。但是我总觉得这个阶段的成功不是我们太强，而是对手太弱，或者说还没有睡醒呢。还是在大学读商科专业的时候，我就反复阅读过松下集团创始人松下幸之助先生所著的《生活？工作？梦》。“希望国民财富像自来水一样，取之不尽，用之不竭”——正是这个梦想把松下从一个小小的加工厂领向了一个世界级的商业帝国。现在的企业家还有没有兴趣读书和思考？我不知道。
认识7天是从小郑同学——在我的企业家朋友中，他是我唯一如此称呼的——开始的。2004年在北京师范大学召开的经济型酒店会议上的初识、二外的菁菁校园里的多次长谈、高端酒店峰会上的对话与交流，正是我和他在思想与实践两个领域的相互欣赏，我才把自己“为了更为大众、更加市场化的旅游住宿产业的未来”思想寄于小郑，托于7天。说到底对企业的信任，还是对人的信任，更是对时代和文化的信任。
从技术到模式，从企业家的创新到资本的意志，从旅游需求的满足到对人类文明的守护，7天已经走过的历程和将要追求的方向，与自己在旅游教育和科学研究道路上一直追求的“技术、制度、思想、情怀”是同构的。宋代张载所言的“为天地立心，为生民立命，为往圣续绝学，为万世开太平”是传统知识分子的精神内涵，也当是本土酒店和企业家市场价值和社会尊严的精神底蕴。
《从不竞争》前言（1）
这是一本讲述经济型连锁酒店7天及其CEO郑南雁成长故事的书，也是一本讲述如何经营一家快公司的书。
2009年11月20日，7天连锁酒店集团（以下简称7天），在美国纽约证券交易所（以下简称纽交所）挂牌上市，股票代码SVN，成为首家登陆纽交所的中国酒店企业。摩根大通及花旗集团担任此次IPO主承销商，融资金额超过1亿美元。
在7天对投资人提供的材料中，最引人注目的是7天的成长速度：7天是一家与时间赛跑的企业，自2005年3月开出第一家直营店以来，曾连续三年每年保持近400％的增长速度，即便是遭遇金融危机的2009年，这家公司也保持了高增长。
你可以把这家公司的快速成长归因于它所处的行业——经济型酒店在中国正处于黄金成长期。不过，这无从解释这家公司是怎样做到从后来者跃升到行业的第一阵营。
2005年3月，也就是7天进入这个行业的时候，经济型酒店的品牌有将近20个，先来者优势已经很明显，7天作为后来者的竞争压力是巨大的。而现在7天已与如家成为推动行业发展的两架马车，甚至还拥有行业内最大忠诚度的会员体系和业内第一的电子商务平台。
很显然，所处行业的高速发展是这家公司能成为快公司的外部因素，但不是全部的答案。
那么，是什么造就了7天的快速崛起呢？在过去的4年多时间内，郑南雁和他的伙伴们又有着怎样的成长故事呢？在这个中国式传奇的背后有着怎样的管理哲学值得我们去借鉴呢？
一
在讲述这个故事的时候，请允许我再花一些时间还原郑南雁与他的伙伴们是怎样一步步发展的，当然，如果你迫不及待的话，可以跳过这些段落直接进入正文。
2004年初，刚刚结束哈佛访问学者闲云野鹤般生活的天使投资人何伯权，凭借其多年在商界摸爬滚打的经验和眼光早已关注日益兴旺的经济型连锁酒店行业，与对此行业同样充满兴趣和信心的郑南雁可谓“一拍即合”，在何伯权的引导和鼓动下，时任携程旅行网（以下简称携程）市场营销副总裁的郑南雁决定再度创业，与其联合创办经济型酒店——7天。不过，在郑南雁创办7天的时候，国内经济型酒店正处于“群雄逐鹿”的混乱时期，在近20个较为强势的经济型酒店品牌中，7天几乎一文不名，如何从中脱颖而出成为7天面临的首要问题。
7天最初选择了最原始、也最有效果的招数踏上了创业征途。相对来说，同样的酒店房间产品，7天都要比对手便宜大概20元左右，价格战总是最有效的，特别是随着李春田等营销团队的到来和对会员制营销策略的确立和强力实施，7天赢得了开门红。
但价格战从来是有利又有弊的，利是能带来客户，弊是会伤害自身利益。7天起步的时候尽管有何伯权的天使投资，加上郑南雁和其他小股东的资金，也不过800万美元的本钱，这在经济型酒店行业，可谓杯水车薪。而且，在初期，乐百氏集团有限公司（以下简称乐百氏）创始人何伯权和郑南雁都有共识，即便保持价格优势，但也不能以收益为代价，也就是说，7天要在成本控制上做文章，做到同等产品即便是比对手便宜20元，其毛利也不能低。
7天采取“逆向定位＋垂直切割”的方式来建立自己的成本控制体系。所谓逆向定位，就是根据消费者需求来倒推产品定位，再根据产品定位来倒推成本并找出应该在哪些地方进行成本压缩；所谓的垂直切割，不仅是7天的酒店产品设计原则，同时也是7天明确的战略定位，就是把有限的资源锁定在最能让顾客感受到有价值的地方，公司所有的业务流程和经营活动均围绕顾客的核心需求——“天天睡好觉”来设计和完善，能提升价值的事项优先处理，甚至想办法追加和创造条件来投入，反之没有增值的事项则一概剔除和减少，在这种指导原则下，不该花的钱不花，成本的控制能力自然会比别人强，这与传统上节省成本带来的效益是完全不同的。
《从不竞争》前言（2）
第一步，7天当然是切掉所有经济型酒店都会放弃的部分。酒店外观尽可能简单，大堂不用富丽堂皇，取消康乐设施，诸如此类。除此之外，7天尽可能做到比传统酒店便宜。
第二步，7天在酒店的房间分布上做文章。7天的房间面积要比对手的小一些，房间平均面积为17平方米，而业内平均大小是20平方米，这就使面积同样大小的酒店能容纳更多的客房，如此一来，整个酒店的性价比就要高很多。
第三步，7天在酒店的房间产品设计和内部装饰上做文章。7天的房间小一些，对应的窗也要小一些，同时简化产品设计，并要求酒店的装置及家具模块化，如写字桌不装抽屉，这样做一来更符合成本效益，二来易于安装和维护。但其内部最重要、最核心的设施——床却一直保持高水准。
这是因为，7天经调查发现，经济型酒店的客人最重要的需求就是睡个好觉。那么，为什么不满足最重要的需求的同时又更好地控制成本呢？在成本控制下更好地做出让顾客感觉超值的服务性产品来，使7天因此开辟出一片能与那些喜欢和欣赏它的顾客们一起自娱自乐的蓝海。也就是说，尽管表面上部分非顾客核心需求的服务被切割掉了，但满足核心需求的部分被强化提升，加减之间的恰到好处地让7天实现了成本的控制，同时，顾客却越发体验了核心需求被满足后的“高性价”比——花更少的钱获得了更核心的服务和产品。
酒店产品的设计只是其中一步而已，7天对成本控制的追求落实到每一个人，它的运营总部没有前台，总监都没有独立的办公室，CEO的办公室很多时候被当成会议室，其新酒店开张从来不举行仪式，分店店长回公司总部开会都会被安排到入住率稍低一些的7天酒店去。
随着经济型酒店之间竞争越来越激烈，经济型酒店的物业也水涨船高。
7天采取的对应策略和沃尔玛早期的扩张策略有些相像：在自己的老本营广州、深圳取得绝对领先后，并不急着进入对手领先的北京、上海区域，而是重点拓展中西部的二级城市市场，并采取铁桶战略，在这些城市，不进则已，一进就是一连串的7天酒店进入，成为这个城市的领导性品牌。这样做的好处在于，7天可以迅速在当地形成品牌优势，也能给其他对手制造更高的门槛。
不过，在对手领先的华北和华东区域，作为后来者的7天面临的问题就要具体很多，选取物业的成本不可避免地要比对手高，那么，7天又有什么办法来降低单店的运营成本呢？
7天的法宝是电子商务的运用和会员制的推行。需要补充的是，郑南雁本人是中国最早学习和接触计算机的“计算机娃娃”之一，郑南雁在7天的早期创业伙伴、他从中学到大学的师弟林粤舟也是一位在计算机和互联网方面有天分的高管，他们俩的组合保证了7天在信息系统和电子商务平台上的持续投入和不断领先。
比起对手，7天一上来就建起了信息系统，而不是像很多经济型酒店，店都开了一两年才开始建信息系统。7天也是业内最早实行互联网实时预订的经济型酒店，也就是说，如果在网上订7天酒店，有空房就是有空房，没有就是没有，就连郑南雁接到母亲给亲戚订房的电话，也不能凭空生出空房来。
由于拥有由实时的电子商务系统支撑的会员制，即使是在对手领先的区域，7天也可以不去占据核心路段，而选择在核心路段的附近开店。 txt