一种将资源从低产出移到高产出的体系化的生产能力，是一种新的生产函数式。既有的资源作为不变量被代入一个新的函数式的时候，其“得数”被显著放大。所谓企业家，就是新函数式的创立者，即能创造出新的、能把作为不变量的资源转化成巨大“得数”的人。
在这个意义上，郑南雁算得上真正的企业家。他能看到旧的函数式（行业习俗和行业假设）的问题所在。资源很重要，但比资源更重要的是产出，而评判产出的大小的唯一标准是客户的价值诉求：什么是客户真正看重的（而非已经形成固定习俗的行业所看重并一致遵循的）。如果不能精微地识别客户的显性和隐性需求，你可能是在耗费本来不多的资源，自作多情地为顾客“创造”他们并不真正在乎的价值，而将他们真正在意的价值弃置不顾。
很多人都注意到了7天“成本控制”的能力，郑南雁因此被冠以“成本杀手”称号。事实上，做到“抠”并不是一件难事（在很多时候，“抠”是一种人皆有之的商业本能），为“抠”而“抠”、积“抠”成癖的老板随处可见，但很多老板并不能把“抠”转化为生产力，反而最终将“抠”变成负生产力，“成本杀手”最终成为“企业杀手”。其企业原因在于，成本控制必须纳入价值创新的体系之中才可能转化为生产力。很多人把目光聚焦在成本的降低，从来没有关注产出的增高。卓有成效的成本控制是如何帮助客户用尽可能少的成本创造尽可能大的价值，实现客户价值创新，并进而获得市场竞争力，最终实现企业价值的创新。
客户价值的创新能力始于企业家把自己从生意人还原为客户的强烈意愿和能力，身临其境地感受客户“细枝末节”的需求，诚心实意地为客户进行成本核算的能力。只有拥有了这种能力，才可能对现有行业“移风易俗”，质疑并改变“不成问题”的规矩、习俗，按自己而不是习俗化的标准和流程来玩游戏。如果你不能清晰地看到你在以什么规则进行竞争以及你在和谁竞争，那么你就是“在诅咒的阴影下”进行竞争；如果你是在按他人的规则在从事游戏，那么“他人就是地狱”，你将很难避开通向地狱之路。 txt小说上传分享
吴伯凡：7天的“函数式”和“算法”（2）
在众多的行业和流程要素中哪些是真正重要的，哪些是被很多人看重但其实是无关紧要的？这个行业到底是围绕什么主题在竞争，又有哪些主题其实只是一些俗套化、低产出的主题？有什么事情是这个行业似乎都在做但并没有真正意识到其实质的重要性，因此抓而不紧等于不抓的事情？郑南雁是一个实在人，其实在就表现在他一直关注这些实实在在但常常被忽略的问题。他能看到他所从事的行业其实是什么行业和其实不是什么行业，同时又始终不偏离这个行业。这其实是从“见山是山同”到“见山不是山”，再到“见山还是山”的能力。比如说，他从一开始就察觉到酒店业与互联网行业的相关性，从一开始就将实体的业务网络与虚拟的技术网络融为一体、把7天打造成为一个拥有酒店的互联网公司。
但迄今为止，中国的企业家更多是在产权意义上的企业家，原因就在于他们首要任务是创立一种体系化的生产和创新能力。但他们一直搁置这个首要任务，把自己降格为“突击队长”和“救火队长”，并且乐此不疲。他们不仅不为自己总是在企业里充当唯一的“报时者”而有缺失感，而且把“报时”的权力和能力（更多的是前者）当成是领导力。他们对“沉静领导”、“造钟人”之类的说法不以为然，理所当然地把自己当作是企业成长的唯一引擎。他们无视随着企业规模的扩大，企业的管理半径与经营半径之间日益明显的不对称，全然意识不到个人管理能力的局限已经成为企业成长的最终瓶颈。如斯蒂芬？柯维说的，真正的领导者应该是“园丁”——发现并建立生长机制，通过浇水、施肥之类的影响力“辅佐”企业成长，而不是像“木匠”一样以一己之愿和一己之能来“管理”、“打造”企业。
传统管理学的前提性隐喻是把企业比作一架机器，企业领导者就是这架机器的操作者。很多管理学家早就看到了这种假设与商业现实的脱节。“企业成长”已经成为企业经营者的口头禅，但很少有人意识到只有生命体才有“成长”可言。企业的生产机制是企业成长的真正“管理者”，我们并不能“管理”企业的成长，就如同我们不能“管理”细胞的分裂。生命体是以“自组织”、“自管理”的方式成长的，企业的领导者能做的，是发现合适的人，培育一种自我进化和完善的公司“算法”，让公司“算法”作为看不见的手来“管理”企业的成长。“能人”企业家常常是不知“公司算法”为何物的人，所以他们总是以自己的“人算”来取代“天算”，在越来越劳苦的“算计”惨淡经营。
郑南雁是一个明白人。其明白之处就在于他懂得“算法”的力量，以及与之相比，企业家的“个人计算”力量的微薄。君子善假于物，他实行“放羊式管理”，是因为计算机专业出身的他懂得程序员该做和能做什么，懂得“算法”的价值和力量。这一点，也是很值得很多由创始人经营的中国企业所借鉴的。
7天的故事已经有很多人讲了，而本书的价值在于，作者看到并揭示了7天在成长过程中看似平常的那些“非常道”。
戴斌：企业家的价值与企业的尊严（1）
戴斌（中国旅游研究院副院长、中瑞酒店管理学院院长）
7天在美国纽约证券交易所的上市，对于创业者而言，既是成功的标志，也是资本市场对企业家艰辛付出的直接肯定与有效回报。这里所说的企业家是从熊彼特创新角度出发的，强调创造性的毁灭：他们总是不安于现状，总是把眼光投向市场的深处和不可预测的未来。当然，对于致力于商业实践的企业家而言，仅仅有激情还是不够的，还必须有理性的计算和脚踏实地的奋斗。或者说，企业家是艺术家的激情与工匠的理性两者完美的融合。在面向业界的多次演讲中，我反复阐释的一个理念是，生在这样一个伟大的国度，生逢这样一个社会转型与市场变革的伟大时代，企业家的精神应当是每一位商业人士自然而然的追求。无论我们如何论述旅游是朝阳产业，以及现代服务业，事实上，以酒店为代表的旅游住宿业在中国都是一个传统而古老的行业。在漫长的历史进程中，这个行业一直遵循着独立运行的二元结构，即面向达官贵人提供优质服务的政务接待机构，与满足草根阶层最基本的食宿要求的客栈。20世纪80年代初期，伴随着改革开放而兴起的入境旅游，使得商业性质的酒店进入了大发展时期。所谓商业性质的酒店，就是基于标准化设计向社会提供可复制的、以食宿为核心的综合服务体系。它把政务接待体系的品质与客栈体系的市场性结合起来，由于当时入境旅游，特别是高端入境旅游需求是市场的主要导向，所以这一带有市场和制度双重创新性质的进程很快就被进入中国的国际品牌酒店固化为单一向度的商业模式——还没有让更多的旅游住宿机构分享创新的红利，就趋于保守了。其实，从我们重点引进国际品牌的高端酒店领域来看，我们并不缺乏中规中矩的职业经理人，但是却缺少真正意义上的企业家。
一个很有意思的现象是，在旅游经济体系中获得创业成功者，包括酒店、旅行服务、旅游地产，几乎没有哪位是从传统的专业群体中出来的。多年以来，成熟的从业经历和传统的思维使得职业经理人总是强调要想在业内有话语权，或者仅仅是获得单体酒店的高管职位，就必须从端盘子、甩床单、提行李的岗位一步步做起来。对于那些标准与流程不相一致的东西总是本能地排斥。而所有创新活动都是对常规的反叛与革命。我在高校工作的时候就一直在想一个类似“钱学森问题”的问题：为什么我们这个行业培养不出来有价值的企业家与有尊严的企业？初步的答案可能与国民旅游市场发育的不成熟有关，但是从本质上说是传统的产业环境不适宜现代企业家生成和发育。因此，与其说是经济型酒店的商业模式打败了高端酒店，倒不如说是相对保守的传统酒店服务与管理模式造就了经济型酒店等新业态。
现在让我们从情绪化的故事回归商业逻辑的理性空间。现代商业领域的创业过程总是离不开资本市场的推动，就7天的个案而言，也是资本的意志在始终主导创业团队的个人成长和企业的发展过程。我们有太多的理由把何伯权先生的第一批投资称做“天使”，但是我们还要清醒地认识到，无利不起早，资本是追逐利润的。资本不是慈善家，它从来就是只青睐那些能够为其带来超额利润的企业及其人格化的代表。天使风险投资如此，后来进入的英联和华平两个私募基金如此，经由IPO平台进入的机构投资者也同样如此。不过，我们还是要为资本意志的胜利而欢呼：它们为旅游经济体系的市场创新提供了源源不竭的动力，也为传统产业的现代转型插上了规则的翅膀。而动力机制和共同遵守的规则正是经济型酒店源源不断的创新行为最为根本的保障。书包 网 。 。。 想看书来
戴斌：企业家的价值与企业的尊严（2）
资本之下是市场，或者说7天成功的更深层次的决定性力量是已经进入了大众旅游时期的国民住宿需求。从局部和阶段而言，是英雄创造了时势；但是放长历史的眼光，推动历史进步则是时势。在旅游经济领域，时势中的决定性力量是人民大众的消费需求。这是7天的故事能够展开的原初支撑，也是7天的故事能够更加精彩的持续推动力量。从1999年第一个“黄金周”开始，国民旅游消费的巨大增长潜力就引起了全世界的普遍