，这是因为7天在不同的城市开店，所以应该对应当地水平制定不同的标准：工资多少，怎么奖惩和考核。书 包 网 txt小说上传分享
“放羊”放出公平和效率（3）
这种强势的推进在很大程度上帮助7天的连锁规范很快赶上对手，不过，这也给之后7天的管理变革带来阻力，这在某种意义上也是发展的代价所在。
放羊式管理的提出
7天分店从2006年开始一路高歌猛进，这让7天获得了足够多的品牌溢价，特别是一家家色彩明快而醒目的7天酒店在一个又一个城市里四处开花，让7天品牌形成了巨大的号召力，由此也直接推动7天会员的增加，而7天会员的迅速增加又刺激了其他区域7天酒店的消费，如此形成一个良性循环。
随着酒店数量逐步增加，韩俏帆大管家的角色也在不断发生变化，在企业创建初期，她所负责的店务部是总部与分店之间的唯一枢纽，对分店事务一把抓。这也符合当时7天分店数量少、很多事情都没有走上正轨的实际情况，适用于7天在前期要强推连锁标准化的情况。
不过，7天进入快速扩张期以后，分店数量猛增。到2006年年底，7天开张的分店有24家，在建的分店也不在少数，2007年单年开张的店面超过100家。快速发展的压力一下“淤积”在店务部，整个公司的每个部门对分店的具体事务处理都有应接不暇的感觉，工作效率变低，这是因为店务部的存在，所有的决定都要到这里拐弯。
如前所言，7天为了更好地推动标准化和连锁规范，在2005年下半年到2006年上半年期间，给予了店务部足够多的权力：因为分店的事务势必涉及方方面面，比如说销售、财务、人事等，于是店务部对应设立了销售经理、财务经理以及人事经理等职务；甚至一个店长的费用报销都是要经过店务部审查，然后才能进财务部。
作为运营总监的韩俏帆对此也很困惑，她本人也在私下的场合问过郑南雁，是否采取行业普遍模式设立分支机构来缓解运营上的压力，不过，郑南雁对此不置可否。
行业普遍模式，即在总部和分店之间不断建立起分支机构的模式。以如家为例，2009年之前，总部和分店之间有城市分部这一层，2009年之后，如家合并一些城市的分部再做了一个管理层级。如家模式的最大好处是能够保证从上到下的标准化管理，能够雷厉风行地实施各种促销行为，短期内对业绩的保证和效率的提高要优于7天的放羊式模式，但这种模式在终端的创新力不足也是公认的弊端所在。
大多数的经济型酒店，最开始只有两级结构，即总部与分店，总部传达指令，分店执行。无论是直营店还是加盟店，由于管理团队基本是由总部所派，在执行上都能实施到位。但随着店面的增加，总部受资源和精力所限，“凡事都管”会显得很疲惫。这个时候门店店长的权力可能会被过度放大，总部也疏于指导，区域经理则有可能监督过度，忽视人员的长期培养，而注重短期利益。
推崇创新的郑南雁很希望7天的管理模式能最大程度地发挥7天所长。那么，7天相对其他经济型连锁酒店的长处在哪里呢？一是信息系统和电子商务平台，二是会员制，以及在这二者基础上所形成的自动自发的管理体系和透明公开的管理文化。很显然，金字塔式的管理架构不适合7天。
这个时候，正巧郑南雁在中山大学的一个师弟写毕业论文，来到7天调研并完成了一篇关于7天管理模式的论文，其中提到了放羊模式。也许李春田受到了启发，首次在7天的战略讨论会上提出了“放羊式管理”的思路。会上讨论到7天是否要对分店实行放羊式管理。其实，在郑雁心中，这个正是他想要的。
。。 。。
得店长者得天下（1）
对于雅高所需要的人才，我们开始时求助于开设酒店专业的学校，但结果总不如意。一方面，雇用来的人虽然掌握技术也喜欢这一行，但对于效益问题不敏感，对管理、营销、人事也一窍不通；另一方面，当我们雇用一些上述专业毕业的人时，这些人却往往对技术问题提不起兴趣。所以，我们决定自己做培训，因为这是我们通向未来成功的保证。
——雅高创始人之一杰拉德？贝里松
放
羊式管理的实施，无疑是7天自动自发体系的一个重要推进，也是7天管理哲学的最好的表现。关于这种管理模式的好处在前面的章节中我们有过详细的阐述。但这种管理模式的实施也有一定的前提，那就是这种模式对店长的要求相对要高，要求店长有独立解决问题的能力。万一找不到那么多店长，或者找到的店长不能达到预期水准，7天的发展就会承受很大的压力。
得店长者得天下，对经济型酒店来说，店长的素质高低虽然不能说完全决定一家店的最终收入，但多少会影响到所负责店面的经营指标的完成，而对7天来说，由于管理模式的创新，对店长进行充分授权，这个问题则更加具体和直接。
在这一章中，我们将重点讲述什么样的店长是7天心目中的合格店长；这些店长是怎么选拔出来的；7天在店长人才储备方面有什么值得推荐和学习的；7天有什么措施和手段保证这些店长能做到“将在外而受君命”；新的放羊式管理对店长们来说，特别是在人力资源方面有什么支持和帮助。
很多公司都在推广伙伴计划，即把自己的上下游企业和同盟军以某种利益捆绑为一体，不过这种计划的主体之间的关联不够紧密，也无法自成一体。相对来说，7天把本该牢牢抓在手里的店长进行“放羊”，同时与店长之间形成伙伴计划的做法，让其自动自发的商业实践又往前跨进了一大步。
经济型酒店都在闹店长荒
经历了2002年之后几年的大规模扩张，经济型酒店已成为酒店业一支不可忽视的力量。然而，作为新兴业态，经济型酒店在几何式增长的过程中也不可避免地感到“成长的烦恼”。“行业扩张过快，遭遇人才瓶颈”是目前经济型酒店业议论最多的话题之一。
2007年之后两年，包括7天在内的多家知名经济型酒店每年的开店速度都在100家左右。以一家店需要店长、店长助理等2～3名管理层人员计算，类似7天这样有一定品牌规模的经济型酒店这类人才的缺口每年在500～1 000人（包括一些自然淘汰人员）。
经济型酒店的不断壮大需要人才的支撑，但仅通过传统的人才培养渠道，难以满足经济型酒店的人才需求。由于是新兴行业，经济型酒店在人才培训理论研究和师资方面亟待完善，高等院校的对应专业的设置比较滞后，尽管目前许多高校都有酒店管理专业，但都是比照高星级酒店的需求量身定做，这样培养出来的毕业生难以满足经济型酒店管理人员一专多能的需求，这从源头上造成了经济型酒店人才的相对短缺。而星级酒店的职业经理人由于所熟知的经营模式、营销推广、战略决策、赢利模式等与经济型酒店的运营情况不同所以也并不合拍。
面对巨大的市场空间和较大人才缺口并存的情形，经济型酒店所能做的无非是加大自身人才培养的力度或是从其他经济型酒店挖人。媒体曾爆出两家知名经济型酒店身陷挖角风波，虽然两家当事企业都予以否认，但从中可以窥见人才短缺的确成为经济型酒店后续发展的敏感问题。txt电子书分享平台
得店长者得天下（2）
对于以“经济”为特色的经济型酒店而言，降低运营成本是要务，而挖角无疑会导致人力成本上升，这其实还是同一群人在业界流动，但每次流动，其个人薪资都会有所上涨，结果就是许多企业为同一人付出高昂的代价。因此，经济型酒店不愿意轻言挖角，很大程度在于“公司一般不会轻易因为某个人破坏固定的体系”。
7天最开始也尝试过挖人。后来，7天发现，挖人并不能解决问题。反之，就7天的店长而言，即使挖人方给再高的薪水，很多情况下也不愿意跑到竞争对手那里，因为那样的话，他需要适应新的文化和管理模式，这在很多7天的店长看来很难适应。
相对其他经济型酒店，7天不论是管理团队还是最早的人才梯队都很早地去传统酒店化，这与CEO郑南雁本身在传统酒店行业根基不是很深有关，也与7天一开始强调的先人后事、垂直切割等策略有关。而之后7天形成的放羊式管理更让很多在传统酒店行业里行为做派已根深蒂固的行业老人很难适应，种种因素作用之下，7天不论是干部培养还是人才梯队建设，都开始从在传统酒店行业或对手那里找人转向自我培养，特别是从2006年年底人力资源总监苏同民的到位以及放羊式管理体系在7天提出并积极实践开始，这一趋势更是不可逆转。
怎样的人是合适7天的店长？
要培养符合7天要求的店长，首先要回答的一个问题是：怎样的人是合适7天的店长？
问题的答案用最简单的话说，就是有企业家精神的人，7天的目标就是用企业家精神来复制店长。
那么，7天是怎么找到这些富有企业家精神的店长的呢？
首先，7天会用一套试题来测试应聘店长职务的求职者的企业家精神，包括他的进取心、融合与领导能力，还有主动精神，这种情况下，对方有没有酒店管理经验反而是最后才要考虑的因素。而且由于候选人多来自非酒店管理方面的人才，很可能会带来更多的消费者需求的信息，信息因此不会僵化。
如前所言，7天实行放羊式管理，运营总部和店长之间实行信托责任式管理，店里大事小情都是店长一人说了算。
那么，7天靠什么激发店长的责任感和主人翁意识？在笔者的采访中，听到最多的一个词就是信托责任。
在7天看来，做事首先是要做人，能做好一个人，什么事情都可以得到解决。信托责任强的人认为做好工作是天经地义的事，做不好就是失职，感觉对不起付薪水给自己的公司。这样的人能够树立自己的信誉、证明自�