被经理找 去谈话 1。8％ 忙死了 25。7％ 代码的 Review 27。4％
写代码
2。7％
写文档
32。7％
技术讨论
2。7％
与总部的 资深员 工意见不 一致
12。4％
与 Tech Lead 的意见不一 致
10。6％
与经理的 意见不 一致
12。4％
有好的产 品不能 上线
24。8％
有好的创 意不能 变成产品
31。0％
没完没了 的审批 流程
41。6％
没完没了 的面试
14。2％
没人可以 谈心
3。5％
找不到心 中的他/她
6。2％
被以前的 同学/同事 误解
3。5％
被其他部 门误解
3。5％
无事可做
8。8％
从这种“非官方调查”中我得到很多启发。比
如说：员工对于新产品发布的渴望，对于公司变大 之后部门之间隔阂的无奈，对于何时才能真正发挥 谷歌“20％时间”精神的质疑，担心其他部门对工程 部门的误解等问题。
于是，基于这个调查，我采取了几个措施，例 如主动推动“20％时间”项目、增加部门之间的交流、 每周例行一次员工大会、建立一个内部论坛让员工 畅所欲言等等。但是，这个调查最大的价值不仅体 现在这些措施上，而是让员工看到了他们自身的影 响力，而我也以身作则地证明了我决心在中国打造 谷歌文化，让员工参与到公司的管理之中，并通过 逐渐试探与摸索营造出敢于自我表达的氛围。
自我管理的机制就这样被不知不觉地建立了起
来，谷歌如天方夜谭般无为放任的管理方式也在这 样神奇地发挥着作用。
这次的“非官方调查”还让我发现，谷歌中国 的工程师长大了，他们身上充满了谷歌积极主动的 朝气，他们已经开始发挥自己的想象去做“20％时间” 项目了。这是另一个来源于总部的“神奇的管理方 式”。
所谓“20％时间”，就是员工可用 80％的时间来 做已经设定的项目，而另外 20％的时间可以针对自 己的兴趣、想法、灵感来创造产品。
“20％时间”的管理方式来源于谷歌的硅谷总部， 这是谷歌文化中的精髓，正是因为可以做自己喜欢 的项目，才让无数的工程师产生了源源不断的灵感。 员工不需要担心这个项目会不会赚钱，会不会变成 成功产品，会不会没有资源，会不会得到老板的批 准。正是在这样放松的状态中，Gmail、全球谷歌新 闻等等震撼人心的精彩产品才会应运而生。最后这 些产品不但被成千上万的用户使用，并且还改变了
一部分人的生活方式。甚至有些“20％的项目”，谷
歌允许员工在产品上留有设计者的印记，比如实践 六度空间理论的人际网络产品 Orkut，它的设计者 来自土耳其，而 Orkut 正是他的姓氏。
大部分“20％时间”项目，来自谷歌软件工程师 自身的兴趣和生活。比如著名的谷歌新闻服务，就 是源于一个印度工程师。他每天都会阅读大量的报 纸，但同时又发现有很多信息不值得阅读，而且不 同的媒体有不同的观点。于是他希望设计这样的一 个新闻服务，不仅为读者精心挑选新闻，而且尽可 能提供多家观点，以便让读者有更立体的理解。
“20％时间”，并不是真正掐算你是否真的把一 周中的一天用于创意，它不是僵化的形式，它代表 的是一种自由、创新和思考。在硅谷的谷歌总部， “20％时间”的工作有时也可能最终演变为全部时间 里的正式工作。
“20％时间”让工程师在执行相对枯燥的改善搜 索质量的工作同时，享受思考和创造的乐趣。我们 都相信，这 20％时间的背后代表的是 200％的激情。
在某种程度上，这甚至让员工产生了一种荣誉感。
在《撬动地球的谷歌》一书中，谷歌的一名美国工 程师贝尔解释了为什么“20％时间”项目在谷歌“推 广得如此之好”：工程师被积极鼓励去进行“20％时 间”项目，这不是一个你业余时间做点什么的问题， 而是你积极地找时间做事情的问题。遗憾的是，如 果像我现在这样还没有一个像样的“20％时间”项目， 我确定，这对我的个人形象不利。
他的描述在某种程度上说明，来自“20％时间” 的项目不仅仅有一个让成千上万用户得以使用的梦 想在激励着工程师，同时，也让总部的工程师们把 它作为了一种个人荣誉感，一种促进他们不断前进
的动力。
不过，在谷歌中国公司里执行“20％时间”并不 容易，并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创 新，更多人担心自己的想法得不到认可，也有工程 师曾经认为这只是公司的口号而已，并没有诚意真
正执行。
当然，在 2006 年的时候，我要求大家专注于搜
索，因此工程师们可能没有感觉到足够自由的环境。
谷歌中国的工程师都非常年轻，他们在中国的传统 教育体制下长大，他们更担心失败，更不愿意面对 挫折，甚至害怕“20％项目”失败后来自同事的目光。 另外，他们还担心领导责罚自己分心，根本就不敢 尝试。这是谷歌在美国不会遇到的问题。
从 2006 年开始，我要求总监和产品经理们率先 发明一些项目，然后推销给年轻工程师，后来，我 建议把工程师们分成小组，让他们不定期地讨论自 己的创意，经过一轮一轮的头脑风暴，形成团队去 开发感兴趣的产品。严格说来，这还不能算是“20％ 时间”项目，但这至少会让工程师在这一过程中习 惯同时做两个项目，获得从头脑风暴中得到自信和 对公司放权的理解。
即使有时他们的创意和我的想法不一致，我也 不阻止他们。因为我知道，在创新的领域，“我不同 意你，但我支持你！”这句话背后的意义。我仅仅建 议他们依照公司的模式，先把自己的点子拿出来让 大家投票，发挥公司民主平等的风格。这样，无论
我的看法如何，一旦票数惨不忍睹，他们也就知道
这个创意的大方向不行了。 推动“20％时间”项目的其中一个阻力来自我的
研发总监们，他们有时把工作安排得太紧，员工无 法进行创意思考。于是，我决定“从源头抓起”。我 告诉部门经理，以后考核每个部门的成绩，其中一 项就是评估员工“20％时间项目的多少”，这些项目 经理既不能过问员工这部分时间所做的项目，也不 能过问员工这些项目能否转化成产品。但是，经理 必须给足这部分时间让员工展开创意！否则，他的 工作评分会受到影响！在这样的氛围下，部门经理 了解了公司对员工“20％时间”的重视，开始给员工 充分的空间和时间，并积极鼓励员工多做创新。
为了培养员工对“20％时间”的理解，我请来了 偶像工程师克里斯托夫·比希利亚（Christophe Bisciglia），他是《商业周刊》的封面人物，是让 谷歌声名大振的“云计算”创始人。当这位 28 岁的 年轻人在谷歌中国召集开会时，会议室里黑压压地 坐满了人，而主讲人的第一个问题就是：“请问在座
的哪些不是程序员，是经理？”于是以我为代表的
管理者们都举起了手，克里斯托夫接下来笑嘻嘻地 说，“经理们都可以出去了。” 经理出去后，克里斯 托夫告诉大家：“这就是‘20％时间’的真谛：经理
无权参与”
接下来，20％的创意时间在谷歌中国逐渐生气盎
然起来！
其中一个成功的“20％时间”项目是春运地图。
2008 年 1 月，家在湖南的工程师李双峰正在和几个 工程师吃午饭，当时严重的雪灾已经造成交通中断； 很多工程师都已经无法回家了。这个时候，李双峰 说：“我上网查阅了新闻，发现春运的信息十分零散，
为什么我们不能把春运的信息整合到一张图上呢？” 他的想法立刻得到了几个“同病相怜”工程师的共
鸣。
当时，推出春运地图的条件其实也非常成熟，
几个月前，谷歌中国的地图产品上正好推出一项叫 做“我的地图”的服务，用户可以打造一份属于自 己的地图。因此，把春运的信息整合在一张地图上
的点子变得相对容易了。李双峰回到公司就找到了
六七个工程师，他们都有兴趣加入到春运交通图的 协作中，下午五点，第一版春运交通图就完成了。 第二天，春运交通图直接登上了 google。cn 的主页， 当天的用户浏览量一路飙升。当时他们高兴地对我 说：“开复，我们这个产品居然一天内有 700 万次的 浏览量！这是一个仅仅经过 24 小时就上线的产品， 我难以置信”
另外一个成功的案例是 2008 年 5 月推出的“灾 区亲人搜索”和“物资地图”。2008 年 5 月 12 日下 午 2 点 28 分，震惊中外的汶川地震发生了，巨大的 灾害使整个国家都陷入了悲痛当中。一时之间，在 互联网上呼唤亲人的声音传遍了整个网络。而谷歌 的工程师们也在思索着如何帮助这些焦急的灾区亲 属，在工程师的内部论坛上，已经有好几位工程师 在讨论是否建立一个“亲人搜索”的产品。
在以往“20％时间”的讨论中，我从来没有表过 态。因为我知道，作为领导者的每一次表态都会影 响员工的思考，甚至取舍。但这一次不同，因为国
难当头，我必须第一个站出来表示对这个“20％时间”
项目的支持！我马上在论坛上发帖说：“此时此刻， 这样的产品非常及时，希望你们有魄力把它们做出 来。”
工程师们马上开始行动，他们首先做出了震区
地图，让人们能够看到受灾的地区；后来又增加了 “物资地图”，帮助想要捐赠的人了解哪些地区急需 哪些物资。但是，仅仅有震区地图显然不够。当时 有许多网民在互联网上呼唤自己的亲人，渴望得到 他们的消息，但却没有一个集中的区域可以得到这 些信息，寻找亲人就像大海捞针那样艰难。于是， 工程师们开始彻夜不眠地开发“亲人搜索”。
工程师们希望整合互联网上所有有关灾区居民 的信息，从救灾团队的罹难报道到医院的病患表， 工程师不眠不休地把所有相关的信息都整合到搜索