但他做了公司的 CE0 后，竟忽然变成了一个毫 无自信的人。只要上台十分钟，他就会一身是汗， 大家都开玩笑说千万不要坐在前十排，以免听得一 头汗水和口水。最糟的是，如果没有排演，他的思 路就会杂乱无章，所以除了汗水和口水，还会听得 一头雾水。他的工作压力相当大，这让他得了心脏
病和恐惧症。他每天都戴着量心率的仪器，碰到一
点麻烦事，他就会趴到书桌下面，用两手抱着头。 他对苹果非常热爱和忠诚，但是他其实并没有运营 的能力，常常忽视细节，并且不懂技术。他对技术 一无所知，比学市场的斯卡利还要糟。因此，靠这 样一个总裁去改变苹果，几乎是不太可能的事情。 在斯平德勒时代，我们的语音识别技术终于落
实在了 产品上 ，不过 ，是 在一款 相当高 端的 产品
Quadra Av 上。这款一万美元一台的奢侈品很难让
这项技术达到普及的程度，也无法扩大市场份额而 得到经济回报，以形成良性循环地增加投资。这又 一次让我看到在硬件公司做软件的难处。
苹果在这一段时期的挣扎，主要是“软件”和 “硬件”的博弈。苹果是一个硬件公司，虽然有很 多软件工程师，但还是把软件看做硬件的附属品。 软件部门，是无法在一个硬件公司里蓬勃成长的。 之前，苹果一直在操作系统上领先于微软。苹果的 操作系统 Macintosh OS 非常易用，价位虽高，仍得 到了忠诚用户的爱戴，但是，Wintel（Windows＋Intel）
的迅速崛起让苹果走向了衰败。
1993 年，被苹果寄予厚望的一款 PDA 掌上电脑 出炉了，它叫牛顿（Newton）。不幸的是，这款产品 受到了业界尖锐的批评，被嘲笑最多的就是手写识 别功能。当时有个笑话是：“你知道牛顿有多少个 T
程师吗？”答案：“Fine hungry”。为什么不是一个
数目呢？因为，“Five hundred”输入牛顿就会产生 识别错误，变成了“Finehungry”。
苹果在牛顿项目上的投入了超过了 5 亿美元， 但收益很差。l998 年 2 月，乔布斯重回苹果的第二 年，已经苦撑了近 5 年的牛顿部门被整体裁撤。当 然这都是后话了。
在一次又一次的裁员风暴当中，大家士气非常 低落。可是我发现，公司有很好的多媒体技术，但
是当时 Pc 无法很好地利用这些多媒体技术。我看到 这些趋势很有可能经过互联网成为主流。如果再加 上用户界面的突破，这些技术也可能成为公司未来 的主流。想到这些，我心中涌起些许激动，提起笔 来写了一份题为《如何通过互动式多媒体再现苹果
昔日辉煌》的报告。
这份报告被送到多位副总裁手里，最后，他们 决定采纳我的意见，发展简便、易用的多媒体软件， 并且请我出任互动多媒体部门的总监。
多年以后，我遇到了一位当年的上司，他深有 感触地对我说：“当年，看到你提交的报告，我们挺 惊讶的。以前，我们一直把你当做语音技术方面的 专家，没想到你也能在公司战略方面有这么到位的 把握。如果不是这份报告，公司很可能会错过后来 在多媒体方面的发展机会。”
成为互动多媒体部门的总监以后，我们负责开 发许多新的项目。首先是牛顿的手写体识别功能的 改进，我们借鉴语音识别的方法，做出更好的手写 体识别技术，这让牛顿“焕然一新”，手写体识别率 大大提高。不过，我们还是失望地发现，当一个品 牌已经声誉尽失的时候，再扭转形象已经不可能了。 从这个案例中，我学会了一件事情，一个品牌的信 誉一旦跌入谷底，再想拯救它会非常困难。
在互动多媒体中心还有一个图形学组，这支队
伍由一位老科学家弗兰克·克罗（Frank Crow）带领，
在业界，这是一支论文写得最多、产品做得最少的 队伍。其实，可能的应用是很多的，我发现科学家 如果没有做产品的动力，就都会沉迷在演示、论文 攀比的游戏里。所幸，我在这个团队里发现了一个
奇才。
这个人就是华人科学家艾瑞克·陈（Eric Chen）， 他发明了 QuickTime VR，虚拟现实环境技术，就是 说用相机拍一套 360 度的照片，然后用软件把这组 相片“粘贴”起来，让人们能够在这些相片中“遨 游”。可能的应用包括虚拟博物馆，房地产展示等。 从图形学的角度，这个项目并没有涉及高深的数学， 相当简易，但它有很多实际的应用，于是，我大力 支持这个项目，把其他学术性过高的项目组的人调
过来。
后来，这个项目和“星际迷航记”合作，做出
了一个 CD—ROM 游戏，一个月之内就卖了 l00 万份， 在星际迷航记里遨游，简直是圆了人们孩提时代的 梦想。我们把这个技术做成了一个产品，让更多的
开发者、游戏都能使用。这是我领导下最成功的团
队之一，它小而精，而且大家都为这个了不起的技 术和“有用的创新”感到激动。直到今天，很多地 方都 在 用这 项 技术 ，Google Earth（谷歌 地 球）、 GoogleStreet View（谷歌街景）等产品不断在这个 产品的基础上推出，达到了真正的普及。
当时，苹果公司能说中文又懂技术的高级主管 只有我一个，因此，我也成为了公司的中国“大使”。 那时，苹果正在尝试创立中国研发中心，希望将产 品推广到中国市场。1995 年，我又一次来到了中国， 这一次是总部让我在北京香格里拉饭店举行的苹果 中国市场大会上作主题演讲。我的中国同事告诉我， 观众的英文水平都不高，不但不能用英文讲，最好 一个英文词都不要说。
在美国这么多年了，中文难免有些生疏，但我 一定要把自己的第一次全中文演讲做成功，我准备 了几个晚上，请我们的中国同事帮我逐字逐句把演
讲用的 P 胛翻译成中文。我上台演讲时还是有些紧 张，很多简单的词都忘记了，例如：“苹果对中国的
mitment——（承诺）”这个词都想不起来了。
未选 之 路
1995 年初，苹果公司的 ATG 研发集团的副总裁 也离职了。因此，苹果将提升唐纳德·诺曼（Donald Norman），一位著名的心理学家升任 ATG 的副总裁。 而当时，我的大老板仍然是当初把我挖到苹果的戴 夫·耐格尔。在唐纳德·诺曼的任命还没有宣布时， 大老板有一次叫我去办公室聊天，征询我对 ATG 发 展的意见。我看到老板来找我，就开诚布公地将自 己的意见表达出来。
“ATG 队伍庞大，而且并没有严格的考核指标。 因此，我认为，如果把 ATG 部门转换成产品部门， 则可以让这个部门的激情被激发出来。现在，公司 正在面临非常严峻的挑战，这种变化不失一个让苹 果的精 英们集 中起来 进行 脑力激 荡的好 方法 。让 ATG 的好技术帮公司渡过难关，同时可以大大减轻
苹果公司的财务压力。”
戴夫·耐格尔对我的看法不置可否，他沉默了
许久。
这一次，我的想法没有得到认可。这是因为，
新任的 ATG 副总裁唐纳德·诺曼对这个方案不认可。 他说，当 ATG 成立之初，很多业内大师保证给他们 做研发的空间，另外，在苹果公司，研究部门和产 品部门完全分开，这是一个惯例和传统，不能打破。 在苹果 公司的 市场份 额越 来越小 的情况 下， 唐纳 德·诺曼觉得，即使苹果要在这个时候缩减人员， 也只能把 ATG 缩小，变得更像一个研究院。
戴夫·耐格尔虽然是把我挖到苹果公司的，而 且对我很赏识，但是他和诺曼的思维方式更相像， 而且两人都是加州大学理学系毕业的，从大学开始 就相互认识。最后，一个奇怪的方案产生了，苹果 最终选择了诺曼的方案，但是同时又想照顾我的想 法，于是，我的大老板作出了一个新的决定。让诺
曼出任 ATG 副总裁，让 ATG 继续做研发的工作，但 是要分一些人给我做产品。这意味着，作为多媒体
互动部门的总监，我可以把我的团队整体带到另一
个副总裁手下，去做产品。
而诺曼听到这个方案以后，并不愿意我把 ATG 里的人员调走。他跑过来告诉我，“开复，你不能把 任何一个团队带走。你应该让员工自己有选择的空 间，选择你的跟你去做产品，选择和我做研发的就 让我带走。”我听了这个决定，心中些许震惊。因为 大家都知道，在研发部门工作，显然没有市场和考 核的压力。“谁会愿意放弃舒坦的日子，而和我去做 市场，去经历市场份额的严酷考验啊？”我心里这样
想。
当我正绞尽脑汁想办法的时候，我听说诺曼先 行一步，已经在 ATG 开起了员工大会。他一方面要 求相关人员必须亲自表达意愿，才可以加入我的团 队，另一方面又告诫大家，开复要研发的新产品有 不小的风险，希望大家慎重选择。这样一来，我更 被动了。我怎样才能说服大家跟我走呢？如果没有一 个人愿意跟我走，我的处境将相当尴尬。
我没有放弃。在一个风和日丽的下午，我把我
的团队拉到了一个酒店，在吃饭前，我打开自己熬
了一个通宵写的 PPT，讲起了新产品的规划和设计。 我描述了互联网与多媒体相结合的新技术和新应用， 以及它将形成的巨大发展空间，还与他们分享了新 产品部门的愿景。然后，我鼓励他们分成小组，讨 论这个愿景的可行性，以及在这样的愿景下自己的 潜力将怎样得到更充分的发挥。
我还请来了专家，让他们指导员工扮演动物， “如果你是一只动物，你会怎么拯救苹果公司？”而 员工则作了各种各样精彩的表演。这个游戏让大家 格外感动，也格外地团结。在苹果利润持续下滑的 几年里，这样的气氛已经越来越少了。
最后，我诚恳地对并肩战斗了几年的员工说， “我并不是让大家今天就作出选择，而是作一次心 灵的沟通。我把我的设想和前景跟大家分享，最后 大家的�