are you doing？”对方回答“Fine”的时候，电梯 会把这个词自动接受为“Five”，把 5 的按钮点亮。 大家不知道到底是有人在控制电梯，还是真的有语 音识别。那一天，苹果的员工都在相互转告，“进了 电梯就别说话。”
后来，我才知道，我们的工程师把我的机器偷 偷接到了电梯里，把它变成了“声控”电梯。这是 一个愚人节的恶搞。
学习 管 理的 艺 术
苹果的产品总被视为艺术品，而它们的创造者
——苹果的员工们，也颇有艺术家的特质，每个工 程师都是天才，都个性十足。因此，我深信“放权” 才是最好的管理方法。
我把自己看成公司员工和管理层之间的桥梁， 先从高层那里理解大的战略思想，然后传达给员工。 我压抑住自己的好奇，克制住每件事都要自己过问 的冲动，充分信任员工，给员工一定范围的自由。 我深信，这才是真正有艺术的管理。而且作为管理 者，当员工的价值观与公司的不符时，你要大胆作
出决策。
当然，这些管理经验也是从大大小小的“挫折” 中得来的。l992 年，我成为语音识别小组经理的时 候，还只有 31 岁，没有任何管理方面的经验，我不 仅要管理和我年龄相仿的工程师，还要管理资历比 我深得多的“老苹果人”。
经过多次改组，一位年近 60 的老工程师分进了
我的小组，他在苹果工作了很多年，根本不把我这
个年轻经理放在眼里。他非但不按时完成工作任务， 还故意反对我的决策，在会上公开对我发难。我是 不愿意和任何人发生冲突的，只好一忍再忍。结果， 部门的某项指标经常完不成，我的火又发不出来， 憋在心里很难受。
怎么办？我想到了我的 mentor 佛瑞德·福斯 （Fred Foryth）。所谓 mentor，是苹果公司为每个 中层管理人员配备的“管理导师”，遇到棘手的问题， 便可向“管理导师”求援。我说起心中的烦恼，佛 瑞德语重心长地对我说，“开复，作为管理者，你的 性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候，你需 要拿起手里的武器。做经理，不仅要有智慧，还要 有决心。我命令你，一个月之内，把这个人开除。”
回到组里，我开始试着以坚定、严厉的态度对 待这个老员工。在公开会议上，他如果故意反对我 的观点，我会正告他，九成以上的人都赞成这个观 点，因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合， 对他漫不经心的工作态度，我也提出过严厉的警告，
另外，我给他明确了工作目标，当他达不到的时候，
我会及时提醒他。对他说话时，我也不像以前那样 像温吞水了，而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后， 他终于发现，开复已经不好惹了，苹果已经不好混 了，不久，他就开始另谋出路，主动离开了公司。
我把这些讲给“管理导师”听的时候，他说， “开复，我知道，一个月内裁掉一个人是非常困难 的事情。但是，好的管理者不能只是个技术专家， 他需要有多元化的领导力。在领导力方面，我觉得 你的同理心很强，所以员工大都喜欢你、信任你，
这很重要。但是，很多时候，你也需要展现你的魄 力。所以，我给你出了个难题，希望你能理解，并 不是对每一个人好，就能赢得尊重。尊重原则，有 效执行，才是管理的真谛。”
此时，我才体会到“管理导师”的良苦用心。 如果说，这一次裁员考验的是我的决心，那么 下一次裁员，就真的是考验我的勇气，因为我要裁 掉的这位，是我的“同门”师兄——他也是瑞迪教
授的学生。
这位师兄在我的语音小组里工作散漫，没有太
多的业绩，经过多方的打分和测评，他被列入了被 裁人员的名单。名单里的另一位是一个年轻人，他 刚来我的小组不久，还没有机会表现。我在心里掂
量了一下，觉得应该把留下来的机会给年轻人。 师兄知道面临被裁的危机后，跑来恳求我，他
说，自己年纪已经 40 岁了，又有两个小孩，希望我 念及同窗情谊，放他一马。瑞迪教授甚至也给我打 来电话，暗示我尽量照顾师兄。
那个时候我真是不知所措，于是，我用了从书 上学到的“报纸头条测试法”，来检验自己的言行。 所谓的“报纸头条测试法”，就是在一件事情还没发 生前假想一下，明天，如果你的亲朋好友都将读到 你做这件事情的新闻，那么他们会读到怎样的标题？ 你做的事情是否对得起你的价值观？
于是，我为自己做了“报纸头条测试”。第一， 裁掉那个新员工，头条是《徇私李开复裁掉无辜新 员工》；第二，裁掉师兄，头条是《冷酷李开复裁掉 同窗师兄》。虽然两个头条中的任何一个，我都极不
愿意看到，但相比之下，前者对我的打击更大，因
为他违背了我基本的诚信原则。如果是这样，我将 无法做一个尽责的职业经理人。
最后，我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信自 己作出的是最正确的决策，但其实，这个决定也让 我痛苦，因为它毕竟违背了我怜悯和同情他人的原 则。师兄走的那天，我告诉他，将来有任何需要帮 助的地方，我都会尽量去帮他。
这之后，我经常郁郁寡欢地去上班。我的导师 看出了我的心事，他开导我说，“学会如何管理人， 其中重要的一步，就是怎样处理裁员的问题。当你 迈出了这一步，你已经在不知不觉地成熟和长大。”
被我裁掉的师兄十分气愤，他在后来参加一些 会议的时候，甚至在自己的名片上面印了一行红字
——“被李开复裁掉”。虽然我确实感到相当不舒服， 但是，当我反复审视自己的决定，发现我并没有做 错时，也就迈过了这道心理难关。
从 1993 年开始，苹果的业绩一直处在下滑的状 态，裁员经常发生，涨薪也被“冻结”了，员工们
总是带着失望的情绪工作，这对管理者的“考验”
是非常大的。
后来，我成为多媒体互动部门的总监以后，有 一次开会，一位员工因为自己的妻子和朋友全被裁 掉了，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我 的身上。他当时说了一连串很难听的话，其语言的 粗俗程度，即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。 当时，我的第一反应是气愤，因为他这种侮辱谩骂 的做法十分恶劣，就在即将爆发的那一瞬间，我想 到，“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会 在灾难来临时失去风度。”接着我又想到，虽然他的 表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工也持有同样 的想法，只是不敢表达罢了。最后我想到，作为这 个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为 一时的愤怒而影响了正常工作的进展。
于是，我非常冷静地告诉这个员工，“现在这个 时候，对你、对我、对公司来说，都是非常困难的 时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什 么建议，请你告诉我，你认为最合适的做法是什么
样子的，我们可以仔细聊一聊。”
后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有 在整个团队面前让他难堪。一段时间以后，这位员 T 举家搬到欧洲，他和妻子都找到了合适的工作， 每年都会寄贺年卡给我，也常常发邮件问候我。
在苹果的这段日子，我除了得到了世界顶尖公 司的工作经验，我想我得到的最宝贵的东西，就是 这些管理经验了。
自荐 成 为多 媒 体部 门 总监
1992 年到 l996 年的这段时期，苹果可以说是 一个失去灵魂的公司，财务报告一季比一季难看， 大多数创新都半途而废，员工多年的心血被付之一 炬。那几年，围绕苹果的，是一次又一次的裁员噩 梦，我一次又一次看到这样的景象：员工在自己的 座位上收拾东西，他们低着头，默默地流着泪离开。 我们在苦苦地煎熬，苦苦地思索，到底什么叫
做创新？多数时候，苹果做的技术都很超前，但这些
技术无法转变成产品，也就无法真正地进入千家万 户。到后来，我们渐渐明白，创新不仅仅可以是做 出一项前无古人、后无来者的技术，也可以存在于 一个更为广义的领域，商业模式的创新、产品的创 新、技术的创新，甚至把别人做过的概念重新汇集 起来，也是一种创新。
到了 l993 年，裁员风暴再次袭来，2 500 个员 工被裁，整个公司的气氛既紧张又沉闷。而这一年， 斯卡利也结束了他在苹果长达 l0 多年的职业生涯。 他被解雇了。
事情的经过颇有戏剧色彩：l993 年初，斯卡利 告诉董事会，IBM 公司正在考虑请他加入并担任 CE0 一职。董事会对此相当不满，因为苹果当时正在出 售自己，而 IBM 又是买家之一，斯卡利这个时候到 IBM 应聘是有利益冲突的。董事会要求斯卡利退出 IBM 的面试，他也答应了。但是最后，苹果与 IBM 的 合 作 没 有 谈 成 ， 而 IBM 最 后 雇 用 了 郭 士 纳 （Gerstner）。就这样，命运捉弄了斯卡利，他被苹
果公司解雇了。
斯卡利走的时候无奈地总结苹果的文化：“我认 为任何人都管不了苹果公司，它有点像意大利，充 满着创造力，也充满了混乱。”
斯卡利走了之后，取而代之的是苹果公司原来 的 首 席 运 营 官 迈 克 尔 · 斯 平 德 勒 （Michael Spindler）。
斯平德勒是一个大个子德国人，他说话的声音 及腔调和影星施瓦辛格一样，不过他总是唾沫横飞。 斯平德勒魁梧的身材、粗犷的五官让人感觉他是一 个有魄力的汉子，所以斯卡利前期挑选他做首席运 营官，大家都认为很合理，因为他有一个外号，叫 做“柴油机”，能 24 小时不停地工作。
但他做了公司的 CE0 后，竟忽然变成了一个毫 无自信的人。只要上台十分钟，他就会一身是汗， 大家都开玩笑说千万不要坐在前十排，以免听得一 头汗水和口水。最糟的是，如果没有排演，他的思 路就�