然是原则，就不能只是口头上强调要提倡它，必须把它作为最重要的制度来加以处理、对待，并通过企业政策来巩固和落实。必须将核心价值与企业的用人制度、赏罚标准等结合起来。易言之，必须通过制度化的激励和约束来体现企业对核心价值的重视。正因为企业文化建设，包括核心价值观是可以认识、有规则可遵循的，所以，企业文化建设的〃可操作性〃其实是很强的，在核心价值观的确立方面也是如此，只不过其可操作性并不像穿衣吃饭那般便捷而已。
企业文化建设包含着对内的核心价值观的确立及其制度化，以及由内而外的员工行为规范、企业形象设计和对外形象资源管理两个方面。从重要性来说，内重于外；或者说，越是内层的越是重要。从对内来说，它包括树立理念、确立核心价值观及其制度化等方面，体现在对员工的行为要求上是一个配套的工程。从对外来说，客户服务、品牌和对企业形象的维护，是与企业营销活动相配合的工程；反过来，这些也有助于提高员工的自信心，并促进员工对企业文化的认同。
◎ 如何确立核心价值观
企业核心价值观的确立，需要具有直接的针对性。确立企业的核心价值观须注意以下几个方面的问题。
首先，企业的核心价值观是支持企业长期可持续发展的价值。因此，它应着眼于借鉴所有优秀企业所共同体现出来的好的企业文化。核心价值观虽然是一个企业针对自己的发展所应具备的要求而提出的，但也应当着眼于成为一个优秀企业所应具有的美德。比如说，核心价值观应包含对企业经营管理不可或缺的价值，如团队精神或追求卓越的理念等等，并具体化为可辨识的知识和美德，再通过制度化转化为员工的一致、有效的行动。核心价值观的表述要具体、清晰。譬如说，很多企业都提倡〃以人为本〃，但究竟如何以人为本，却没有具体的表述，结果〃以人为本〃就成了一个抽象的口号。就文化企业来说，由于涉及到艺术家们不同的个性或理念，往往更难达成一致的共识，因此，企业更需要强调职业化的要求，以通过职业化的要求来约束艺术家们个性化的随意性以及过于主观化的倾向。
其次，企业核心价值观应能体现企业自身的长处，并能用以强化这些长处。一个重视企业文化的企业家必须〃知己〃，对自身有反思和分析能力，并能以比较的眼光来看待自己的企业，既要发现自己企业的不足，也要珍惜已有的长处。为了使长处得到发挥，可以把企业的长处总结、提炼为核心价值观之一。例如，企业的长处可能是善于分析产业变化的趋势，从而把握机遇；那么，〃前瞻性〃就是其长处，企业可以把它作为核心价值来对待，使企业在做事时有前瞻性，不打无准备之仗。企业的长处也可能是其产品比别人好，那么〃质量意识〃就可以作为企业的核心价值之一；当然，这里的〃质量意识〃应包含对质量的宣传、推广的内涵，这样才能构成核心价值观的一部分。
再次，与此相对应，企业核心价值观应是对企业缺点的矫正或短处的反省，是对不良风气的一种克制。企业最常见的文化上的缺点一般有两类：一类是长期积累下来的问题，比如朋党、官僚习气以及死气沉沉、缺乏热情等等；再一类是因为某些优点突出之后而其他方面没有跟上造成的。前一类问题基本上是企业发展过程中所沉淀下来的惰性和保守势力，以及由于管理水平不高所遗留的漏洞。例如，企业的创业文化形成后就会形成元老文化。它可能会妨碍企业对高层次的人才的进一步引进和规范化管理的建立。后一类问题则主要是企业在某一方面的阶段性成功造成企业过于骄傲、过于相信以前的经验所造成的。例如，靠营销成功的企业，就会像某年春节晚会上的一个小品中所表现的：什么东西都可以卖出去，而不需要提高产品质量或进行技术创新。因而，他们认为企业实际上只需要一种人才如营销人才；其中有些企业还逐渐形成了急功近利或投机取巧的文化氛围。又如，一些善于做〃资本运作〃的企业有时会把企业做虚。所以，必须针对自己的长处加以发扬，但同时又不能矫枉过正；应及时克服明显的弱点。例如，号称华尔街投资第一人的沃伦·巴菲特，他善于分析企业股票的走势，也正因为如此，他就专门研究企业的基本面及其内在价值，在企业价值没有被市场充分挖掘出来以前就进行投资，结果取得了巨大的成功。
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第39节：第六章 致中和（5）
此外，核心价值观也可以吸收企业发展不同阶段或企业下属部门、分支机构所提出的一些比较精彩的理念。例如，中国移动通信集团，它的一个分公司提出了〃沟通从心开始〃，既有品位，又有丰富的内涵，并且与无线移动通信的业务特点很吻合。中国移动集团就可以将它吸收作为核心价值观的一个方面。再如，日本的被尊为〃经营之神〃的松下幸之助先生以〃生产物美价廉的产品〃作为企业的经营理念，至今它仍然是松下集团的核心价值观之一。
还有，企业的核心价值观应当包括能够体现该企业主营业务所在行业的公认美德。特别是在一些历史悠久的行业中，在一些优秀企业或杰出人物身上所表现出来的行业或职业美德，已被证明是能够使得企业获得成功的美德或好的做法，应予采纳。比如〃审慎〃是金融行业的职业道德；而〃通过创新实现高技术低价格〃就是一种技术行业的行业美德。
最后，企业核心价值观应与企业发展战略及核心竞争力相呼应，以便增强实现战略意图的力量，并强化核心竞争力。核心竞争力来自在产业分析基础上所制定的有效的发展战略，和落实这种战略的具体的商业模式，以及突出地体现该商业模式的核心技术、管理技术与美德。实际上，每一个战略阶段的核心价值都是有差异的；由于战略发生了变化，那么对核心价值做相应的调整也是必要的。企业的核心价值是支持发展战略的一个环节；如果没有核心价值观的支持，战略是无法执行的。所以，当换由不同的企业家来主持企业管理时，有时会调整战略，并把工作重点放在调整或变革企业文化上；当然，战略的调整应是有限度的，不能全盘推倒重来。
总之，企业的核心价值观主要是从上述这些角度来确立的，但也并不是要求面面俱到。然而，企业核心价值的重要性是不能打折扣的，它与战略一起形成了在企业管理中最重要的关乎企业经营之成功与失败的基本标准。以1968年奥格威为奥美广告所归纳的宗旨为例：〃比其它同业更有效地服务于我们的客户；逐年提升营收利润；维持崇高的道德标准；经营公司必须秉持战战兢兢、精益求精的精神；提供现代化的服务；使奥美成为最令人振奋的地方；赢取社会大众的尊敬。〃①这是一种侧重于经营哲学的核心价值观。韦尔奇在他管理通用电气时的九十年代初期提出：〃永远坚定地保持正直的品格；满怀激情地致力于促成用户的成功；看重〃六西格玛〃品质；坚持做到卓越，决不容忍官僚主义；按照无边界的方式行事；珍视全球内的智力资本及其提供者〃②等。其特点是侧重于对战略的支持。
结合企业文化建设的实践，下面我们把确立核心价值观的实践中的一些问题指出来，以引起经营管理者的重视。
首先，企业的核心价值观不能等同于企业各部门指导思想的汇总。在从什么角度来确立核心价值观这一点上，有人认为应针对企业内不同的部门提出各自不同的核心价值。这是错误的。不同的部门必须体现共同的核心价值。由于业务或工作的不同，各部门在核心价值的制度化方面可以有所不同，即可以有不同的规章制度，但不能有各自不同的核心价值。各部门可以有自己的指导思想，并落实到具体业务上，突出自己的工作或要求，但是部门的指导思想并不是企业的核心价值。部门的指导思想是把企业的核心价值与部门的具体要求相结合的产物。
其次，企业的核心价值确立的是企业的共同原则，它要求企业所有员工一起做什么，而不只是高层领导要员工做什么。企业文化的建设及推广是由上而下和由下而上同时展开的。实际上，在确立企业核心价值观的时候，首先应要求高层做到什么；因为按照核心价值而行动的最大的阻力往往来自高层。如果高层管理者有了共识，企业核心价值就比较容易确立起来。另外，企业所确立的核心价值是要作为行为准则的；或者说，它是要做的，而不只是用来说的；当然，有时也是要传播的。
再次，企业的核心价值一定都是积极的，通常都具有要求改变现实的内涵，也包含着一定的理想性。但是，企业核心价值观不能成为游离于现实之外的理想，不能过于理想化。如：要求员工〃无私奉献〃，包括〃不计报酬〃之类，那都是与企业的基本价值或激励方向不一致的、过高标准的要求。核心价值观的确立，要体现出全体员工对该价值观意义的理解、认同及遵从的意向。只有全体员工都能遵守由这些价值观所指导的准则，核心价值观才能是一个理论指导实践的精神纲领。一些企业经营者常抱怨下属员工不加班，但问题是，加班是否是一种制度？如何做到让员工自觉地去加班？只有营造这样一种制度环境，使得员工对工作以及工作环境有内在的需求，他才会不计报酬地去加班。在发达国家里，加班都是要付加班费的。一些企业家错误地以为通过把〃无私奉献〃作为企业核心价值就可以要求员工无私奉献，那只能是一种幼稚且自私的想法。