，员工就可以为每天的迟到找到各种借口了。由于企业不可能照顾到每个人的想法或特殊情况，必须〃一刀切〃，必须将各种情况按照某种价值要求置于具体的制度之下。有了制度，员工才会愿意按照老板的要求去做事；而实际上他是按照制度的要求去做事的。老板和员工都不能随意地更改制度，大家都须按照制度来做事。这时，制度就能转化为员工的行为了。员工服从制度的原因之一是觉得这样做有好处。实际上，企业不是从文化的角度来思考员工的，员工也不是从文化的角度来思考企业的。企业只是一个利益的平台。企业需要通过企业文化来整合人力，使人力发挥出更大的效益。在企业文化的结构上，最内在的方面是核心价值观，其次是制度，外围则是员工的行为。所以，要改变企业文化，就先要确立起企业的价值。
企业文化受到许多因素的影响。企业文化是由创业者带来的，因此必然带有创业文化的意识或特征。一般来说，如果一个组织的人员比较稳定，就会逐渐形成组织文化。以班级文化的形成为例；如果每个班级的学生只在学校一年或更短的时间，那么就不易形成班级文化；如在学校有更长的时间，比如三年以上，那么就会形成班级文化。通常，一个组织一般在三五年里就会形成自己的文化。文化形成之后，就会产生〃双刃剑〃的效应：一方面这个文化使组织里的人更有效率。他们知道应该按照什么规矩办事，知道这个组织鼓励什么、奖励什么，相互之间的沟通变得更容易。另一方面，文化也会产生出某种〃惰性〃，或者称之为〃保守性〃。比如，一个企业最初是由某三个人创办的；几年以后，发展成了一个有三千人的企业。这三个人通常还是企业里最核心的高层，还会经常聚在一起讨论问题，互相之间的行为也都很有默契。但现在出现了新的情况：三千名员工就意味着至少有五个高层的部门领导人，不能再靠平时一起吃饭、聊天来决策了；此时，就需要建立制定并依靠制度来办事了。这样，原来那三个人的处境就发生了变化。过去，有事只要三个人之间商量，就可以很快决定了。而现在，由于有了制度，这三个人就不能轻易推翻已决定了的事情，否则就是破坏程序，就会丧失制度的威信。这时，这三个人就会发现，自己原来的管理方法与现在的按程序管理的方法是完全不同的。还有一种情况是，当企业从三个人发展到三千人后，往往需要请来一些经理，而有能力的经理往往是职业化、重程序的。这样，原来的这三个人就难免经常与这些经理产生矛盾。企业文化的历史越长，人们的习惯、做法就越难改变。其中最难改变的是那些掌握实权的〃元老派〃。他们的习惯或做法很难改变，即使改变，也会是一个很痛苦的过程。总之，企业文化会受到企业发展历史中的〃元老派〃的影响，因为在企业的发展中沉淀了某些习惯的或惯性的东西。
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第37节：第六章 致中和（3）
企业文化还会受到市场环境的影响。中国的市场环境决定了中国的企业很难做到像国外的一些比较规范的企业那样的程序化；即使做到了，有些东西可能也会学得不像。经过了创业期后，企业需要法制化的管理，同时也需要职业经理人的管理。而由于缺乏职业经理人成长的环境，往往无法很好地实施职业经理人的管理。即使有些企业找到了职业经理人，但在具体的管理过程中，也难以实现整个企业的有机配合以及价值观上的高度共识。
企业文化同时还受企业家态度的影响。由于是企业家及企业的其他创业元老使企业有了文化，所以，如果他们想改变企业的文化，那么这种改变就会相对容易一些，如果他们不想改变，一般的员工是很难改变的。所以，要改变企业文化，就一定要企业家愿意改变，而且愿意支持员工去做出改变。但是，由于企业家本身是现有企业文化的一分子，当他试图要改变企业文化时，也会遭遇困难。要么他会缺乏动力来做出改变，其中的原因包括面对与自己一样曾经创造该企业文化的元老们，他难以说服他们与自己一起做出改变。元老们也许根本就不愿改变，缺乏对改变后的企业文化的支持。要么就是企业家难以克服变革过程中的痛苦，难以做率先变革的表帅。
传统文化也会影响企业文化。在中国，企业文化之所以不容易上升到规范管理的层次，在很大程度上是因为在中国的任何地方都从来没有过规范管理的经验。这就好比中国足球，世界其它地方几乎都已经职业化了，而中国足球还是〃人治〃的：国家体育总局管足协，足协管俱乐部，这样一级级管下去，而没有靠一种规范的程序或制度来管理。所以，在中国，企业文化如要获得突破，还有赖于整体上的文化环境的改变或管理文化上的突破。企业在不同的国家会受到不同民族文化的影响；因此，企业在走向国际化的过程中，应当首先了解企业所在国的文化，包括法制化的程度、生活方式、员工对待工作的态度、是否乐意加班、上下级的关系如何以及〃办公室政治〃等方面的情况。
基于以上的理由，假如企业是集团企业，集团总部和其各个分公司和子公司之间是统一企业文化好还是区别开来好？总体上来说，可以分为两种集团文化。一种集团企业是要求标准化的，如特许经营，它需要统一文化。一种是没有严格要求的集团，如一些分公司制的集团，可以在坚持某些原则的基础上，对其他方面采取灵活的做法。具体说来，在战略、核心价值、职业道德和基本规章制度上应有一致性，而其他的，如团队运作方式、某些具体的行为模式则可以有所变通。由此而言，特许经营的企业集团，应选择那些具有相同核心价值的企业来合作，而不一定选择同行的企业。
由于企业在发展，因此，企业文化在局部领域总是需要随时变革的。不过，即使企业试图改变企业文化，也未必能把握它的本质。有些人在创立新的企业文化时，只是把企业文化当成了某种〃口号〃或是〃标识〃，或者只是制作了一本小册子，以把企业打扮得很漂亮；然而，这些都不是真正的企业文化。
创立企业文化应〃由内而外〃，口号、标志或者包装要与企业的内在文化相符合。例如，深圳有一家企业，本身运作得很好，但缺乏明确的企业文化，于是企业领导人花了很多钱找人做了一个企业文化的设计。该企业所强调的是〃中正〃和〃诚信〃，但设计者却设计了一个斜放着的〃中〃来作为企业文化的标识。显然，设计者并没有理解这个公司所要倡导的企业文化的内涵。类似情况是企业文化建设中的常见的弊病之一。出现这种情况的原因在于，设计企业标识的人大多是学美术出身的，而只有懂得了企业文化的内涵，才有可能设计出合适的企业标识。
◎ 企业的核心价值
价值观是关于价值判断的各种观念，是对值得欲求的事物或事物性质做出的好坏判断。价值观可有多个方面的，有功利方面的、有伦理方面的、有审美方面的、有理想或理念方面的等等；并且，在事实上也存在着不好的、不健康的价值观。而核心价值观就是价值观中好的并且是最重要的部分。
由于价值观涉及到一个人或一个群体的价值判断和选择，因此，为了确立积极的价值观，就需要强调：具有根本意义的价值不能被违背。在一般情况下，像公正公平、诚实正直、创新进取、团队精神、追求卓越等等都是一个品德优秀的人或追求美好事物的群体的核心价值。不过，在个人与群体之间，以及不同的群体之间，核心价值也会有很大的差异。特别是对企业这种商业性组织来说，它的核心价值的选择需要与企业所承担的使命、支持一个企业发展的思想力量以及近期的战略目标相统一。同时，企业也把社会价值中的对基本道德准则的遵守，如诚实正直等等和对习俗的尊重作为自明的、应有的要求，是企业确立核心价值的前提，而一般并不把它们再列出来作为核心价值的一个组成部分。企业的核心价值是围绕企业持续、稳定、健康发展的根本价值。如果一个企业的员工缺乏职业道德或缺乏诚信等基本品德，企业的核心价值也就失去了基础，就没有人会遵守这种核心价值，其核心价值也就失去了意义。当然，企业的核心价值观不能违背一个社会的基本价值取向。比如，企业之追求效率、追求卓越的价值不能与社会价值中的公平及人性原则相背离。
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第38节：第六章 致中和（4）
企业的核心价值十分重要。我们平常讲〃道不同，不相为谋〃，而核心价值观就是一种〃道〃。核心价值观也就是企业的基本原则。企业的价值观涉及到方方面面，例如，鼓励节俭、审慎、勤勉、团队协作、追求创新以及对市场保持灵敏的感觉等等，这些都是价值观，但它们之间可能会存在冲突，因此，需要确定其中最核心的部分，否则就失去了原则性或指导性。而核心的价值就相当于原则，其他一般的价值则相当于规则。原则是不能通融、不可灵活处理的。有人说要做到〃原则性和灵活性的统一〃，实际上这个表述是有问题的；因为要求〃灵活性〃就会导致失去〃原则性〃，而原则是不能违背的。因为如果违背原则而没有受到惩罚，那么人们也就不需要坚持原则了。所以，我们只能说：在坚持原则的前提下兼顾灵活性。企业只要有了核心价值观，那么这些核心价值观就是企业的原则。既然是原则，就不能只是口头上强调要提倡它，必须把它作为最重要的制度来加以处理、对待，并通过企业政策来巩