招聘面试中会提出与核心价值相关的问题，考察应聘者是否符合核心价值的要求。
评价职员的核心价值实践成果，并将其作为人才培养与考核的依据。
GE的4Action and 8Values
宋博士 Real Story
有效关怀和帮助应遵循的原则
这是我在三星担任常务理事的时候发生的故事。当时我们的保洁业务外包给了一家合作企业。这家合作企业的员工中有几位年长的保洁阿姨，其中一位60多岁的阿姨我至今还没有忘记。虽然年纪大，但她工作从来都很认真，处处都会擦得干干净净，干活儿也一直面带微笑。但有一天我却看到阿姨边流眼泪边擦地板。我问其原因，阿姨叹着气说道：“公司（合作企业）说是要做什么结构调整，我年纪大了，应该会是第一个。和年轻人抢饭碗是不好，但想起我那个卧病在床的儿子，没了工作，不知道今后我们的日子怎么过……唉！”
阿姨到了那个年纪还要照顾生病的儿子，的确很不容易。因为年龄太大，换一个公司或者再找其他工作几乎不可能，所以对阿姨来说，结构调整的确是晴天霹雳。想起无奈之下只能流泪的阿姨的处境，我非常心痛。
怎么才能帮助那位阿姨呢？我突然想到我们每个月都在颁发的“社内模范奖”。
在第二天的常务会议中，我介绍了那位淳朴的阿姨的处境，会议也一致通过为她颁发模范奖。在下一周的月例会中，我们要求所有职员、包括保洁人员、餐厅等部门的服务人员以及外包企业的社长等所有人参加会议。
在会上，当着所有人，我宣布了当月的模范奖。
“这个月的模范奖获奖人有两位。一位是××部门×××，一位是
每天都在为我们服务的保洁公司×××阿姨。”
意外的获奖让阿姨和所有职员都很惊讶。当含着泪水接受奖项的阿姨转身看到我时，我主动避开了她的眼神，转而对保洁公司社长说道：“真是羡慕您啊！怎么找到了这么认真的阿姨，有她在这儿；我们就特别放心，希望您能一直让她在我们这里工作。”
结果，阿姨躲过了那次保洁公司的裁员。
过了没多久，阿姨打了个电话给我：
“宋常务，您能告诉我您家里的地址吗？”
“呵呵，您问这个做什么呢？”
“真是太感谢您了，我不知道怎么报答，有一点心意，想给您送去一件衬衫和一条领带。”
我郑重谢绝了阿姨的好意。不是因为我不接受她的“诚意”，而是三星的核心价值中也有“正道经营”这一项。上司可以送下属礼物，而反过来则是不允许的。因为这会违背公司追求的“基本”道德。再小的事情，原则也不能动摇。所以我只接受了阿姨的心意，至今珍藏于心。
1核心价值（Core Value）
要追求超一流，先共享核心价值
■ 核心价值是内化到组织成员思考和行动中的价值，是要优先于所有原则遵守的信念（DNA）。
——同义词：Way； Credo； Corporate Objectives 等
Idea & Action Item请整理您知道的国内外优秀企业的核心价值。
Idea & Action Item请整理您所述的企业（机关）的核心价值。
Idea & Action Item请整理您所属的团队（组织）需实践的核心价值及行动纲领。
2 业务价值（Work Value）（1）
确立领导的目标与业务价值观
因业务能力出众而受到认可，年轻时就被提升为Team长的P Team长，晋升1个月后，遇到了一个为S公司进行广告策划的项目。面对晋升后的第一个项目，成功心切的P Team长没有将项目分派给部门下属，而是选择了一切亲历亲为。P Team长这样的业务方式使得下属们无所适从。
∷ 具体业务不是领导要做的，而是要指导下属去做的。
∷ 领导应该全身心帮助下属，让他们能够将业绩最大化。
（动机赋予、教练式引导、授权）
∷ 领导是代表组织的，所以组织目标应优先于个人目标。
有效引导技巧
P Team长虽然得到了晋升，但工作的方式却没有任何改变。所有事情亲历亲为的业务方式表明作为领导的业务价值观的缺失。下属的业务处理能力比不上P Team长是理所当然的，但亲自处理业务却是在剥夺下属成长的机会。就算下属的业务处理不够成熟、缺乏效率，也应该通过指导与激励帮助他们处理好业务，取得工作中的业绩，而不是横加阻拦与一味指责。
“这次是一个长期项目，不要太着急，下次通话的时候要具体说明通过我们的策划，S公司能够取得什么样的成效。”这应该是合理的指导与激励模式。
晋升后的P Team长对自己的职责不够明确。他的主要职责应该是帮助下属成长，使他们能够取得业绩，亲自处理下属应该负责的业务不是P Team长应该做的事情。激励下属更好地推进项目，必要的时候进行决策，并及时对项目的进展进行总结是P Team长的职责。通过这样的努力，如果下属职员能够成功完成项目，那也就是领导很好地扮演了自己的角色。
如果领导一直忙于日常业务，那是因为作为领导的业务方式没有改变，并且也是时间管理上的失败。
领导不仅要管理好自己的时间，而且还要有效管理组织的时间。因此，应该脱离原有的“要怎样挤出自己更多的时间？”的苦恼，去主动思考“组织的人和事应该怎样在合理的计划下完美组合”，计划并共享思路。没有办法做到这些的领导，就会每天忙于处理紧张的业务，无法完成作为领导培养下属并使其取得业绩的目标。
定义自我，找到身为领导的准确定位
业务价值是指领导对自己应做的事情和方式制订明确的计划。如果对领导要做什么的问题没有明确的答案，也就无法进行作为领导的自我定位。
前哥伦比亚大学教授Laurence J。 Peter和Ramond Hull在《彼得的原理》（The Peter Principle）一书中，在分析了数百个无能领导的案例后，总结出了领导无能的原因。
2 业务价值（Work Value）（2）
“组织内所有的职员都倾向于一直得到晋升，直到自身能力无法胜任新的岗位。”
也就是说，组织中的成员会通过一两次晋升，得到能够发挥自身能力的岗位，然后通过在岗位中发挥自己的能力，努力抓住机会，继续晋升到更高的职位。所以，最终每个人都会努力晋升到自己无法胜任的岗位。而随着时间的推移，组织的每一个岗位就会被缺乏必要能力的组织成员所占据。
当晋升到超出自身能力的职位时，直觉会让人们很快意识到这是自己最终的高度。但现实中人们会拒绝承认自己能力的不足，而更愿意把问题归结为自身的懒惰，会认为自己通过付出更多的努力可以克服新的困难。
人们会普遍认为能力的欠缺与否，关键在于自身的努力，但这本书却认为我们社会中的无能现象是源于组织而不是个人。《彼得的原理》认为，如果想要幸福生活，人们就应满足于使自身能力得到充分发挥的岗位上得到的成功，而不去期盼超越自身能力的成功（晋升）。因为相比于让自己变得无能的晋升，身为有能力的组织成员时个人得到的满足会更多。
身为领导想要明确业务价值观，就应革命性地转换思想，并进行持续的努力。身为领导，要制订目标，就应思考应该做的事情（Mission）、想做的事情（Vision）和有价值的事情（Value）。
首先，做应该做的事情就应把握环境。分析组织并选择自己作为领导应该做的事情，也有必要了解在与上司、同事、下属的关系中自己需要具备的能力。特别需要注意的是要认识到自己已经不再是业务专家，而是“领导”，要开始思考在与团队成员的关系中自己应该做的事情。确认自己想做的事情和自己认为有价值的事情，正确地分析自身的意志与想法很重要。
领导的业务价值观
■ 业务是下属的。（领导是帮助下属创造成果的推动者与教练）
■ 组织优先。（代表公司的觉悟，坚持到底的想法）
■ 公司及下属的成功就是我的成功。（对下属的激励与敦促）
■ 明确行业的概念（本质、特性）。
■ 聚焦于核心。
■ 忠于企业。
成为理想领导的指南
■ 作为领导应选择引导而不是挑剔，选择称赞与激励而不是责备。
■ 避免直接处理业务，重点进行授权与下属培养。
■ 管理好自身与组织的时间。
■ 作为团队的领导，制定行动原则，制订具体实践计划。
宋博士 Real Story
不是积金，而是积心
在三星的时候，我与一个刚调来的下属进行了一次面谈。
端起咖啡，我问金科长：
“金科长为什么上班啊？”
“啊？”
“你为什么要来公司上班呢？为了工资吗？”
“……”
“为了养活自己？不得不来？还是为什么？”
“……”
被我压迫式的提问问得没有退路的金科长反过来问道：
“那您为什么来上班呢？”
“我？呵呵……很好的提问，我为了幸福来上班。”
“那我也是为了幸福。”
“那么金科长，我们的目的看来是一样的。那你得好好地对待我了，我有你的人事权、考核权、业务审批权、经费报销权等权力。所以你想要幸福，就得对我好一些。”
“……好的，我知道了。”
看着表情僵硬的金科长，我紧接着说道：
“但是金科长，从现在开始我也会尽全力好好对待你。我会给你挑战机会，并全力帮助你成长。因为只有金科长得到幸福，我才会跟着幸福。”
瞬间，金科长脸上有了微笑。
“啊……宋�