部门长应该是最富有激情的人。不是所有人都适合做领导，只有“不一样”的人才可以，因为只有“不一样”的领导才能让组织富有生机。
本书不是理论专著，而是实践向导
本书不是理论专著，而是以真实职场的亲身体会为基础，为各领域的领导和即将成为领导的人准备的实务手册。
笔者在研究领导们容易掉进去的陷阱时发现：领导力没有国界，不分行业，不分时代，也没有一个放之四海而皆准的标准。但就像万物皆有规律，领导力也有最基本的原则。本书就是对企业经营与人才培养中需要实践的“领导力基本素养”的一次梳理。
本书以领导应具备的价值观——核心价值（Core value）与业务价值（Work value）、自我管理（Self…management）、动机赋予与教练式引导、授权等与组织活性化及组织变革、激情相关的内容为中心进行阐述。根据读者的需求，可以应用于多种角度。价值观是所有层面都能应用的共同领域；Self…leader主要关注自我领导力部分，如果是Team的领导，则还需参考Team长领导力部分；如果是公司经营层，建议通读全书。
经营是综合艺术，领导力是综合艺术的核心
我们认为企业经营是一门综合艺术，因为仅靠一、两个领域的专业性很难取得期望的成果。
如果还要延续企业的永续性（Sustainable Growth），则要结合组织愿景、价值观、文化、战略、创新等多个领域，而领导力始终位于其中心。
在无法预测的未来的无限竞争的环境中，能够培养出多少与组织核心价值观一致的领导，是关乎企业存亡的最重要因素。
以企业或组织的核心价值
与组织文化为底蕴培养出来的领导，是延续企业永续性的首要竞争战略要素。
世界上有很多病毒（Virus）。其中领导力病毒的渗透及传染速度最快。因为在看到领导的瞬间，反应就会开始并快速渗透、扩散，而引起的后果又是爆炸性的。我们时常看到垂死的组织因为一个优秀的领导而起死回生，我们也看到了健全的组织因为一个无能的领导而分崩离析。
期待本书的读者具备“领导力的基本素养”，成为时代需要的优秀领导，并预祝您的企业以此为契机实现优秀与卓越！
宋永洙
于汉阳大学领导力中心
本书阅读方法
本书不是一本理论专著，而是为知识信息化时代的领导人以及希望成为领导的职场人准备的实践手册。本书根据不同场景进行内容细分，因而更具魅力与实用性。内容结构如下：
题目
将能一目了然的概括相关章节内容的关键词提炼为题目。
情景分析
对组织内可能发生问题的情景进行简要描述。
领导力引导要点
概括说明在上述情景中出现的问题。
漫画看问题情景
用漫画方式展现组织成员的心态与问题，帮助读者更快地理解上述情景。
The Way to a Leader
有效引导技巧
为遇到问题的领导提供相应情景下解决问题的对策。
Way
经过整理的领导力理论指南。可以分章节了解作者提供的有关领导力的核心观念。
宋博士建议
主要是前文内容的补充，以此学习作者的经验和技巧。
宋博士Real Story
共享宋博士的真实案例，学习不同场景下应发挥的领导力。
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1 核心价值（Core Value）（1）
要追求超一流，先共享核心价值
前不久接手部门的B部长准备与合作企业客户共进晚餐。他偶然得知最近从外部跳槽加入的崔科长接受过合作企业的过度款待。B部长开始苦恼应该怎样与违反公司“正道经营”核心价值的崔科长沟通的问题。
∷ 核心价值是与企业的整体性和组织共同方向相关的组织DNA。
∷ 领导应该以核心价值为中心来行动、决策以及评价下属。
有效引导技巧
B部长就职的企业，其核心价值之一是“正道经营”。企业要求员工业务中遵守基本品德，不正当行为与业务中的不正当方法都是被禁止的。但B部长却得知自己的下属崔科长有意无意违背了企业的核心价值。此时，B部长应该采取何种措施呢？
最重要的是要帮助崔科长认识到事件的严重性。大部分职员对企业的核心价值缺乏了解，更认识不到在具体的业务细节中需要以核心价值为基础进行思考与行动。B部长分阶段对崔科长进行以下提问，并根据回答的情况，区分轻重缓急，说明核心价值。
“你认为你的行为能堂堂正正地面对上司和同事们吗？”
“就这件事情，你敢面对总经理的责问吗？”
“如果是无意犯下的错误，一次可以容忍，但下不为例。这种行为有悖于我们的核心价值，如果最基本的核心价值也不保，其他的原则就更无从谈起了。这是我们所有人都必须遵守的。”
这样的交流过后，如果再犯，崔科长就要准备交辞职信了。因为企业的核心价值不是能讨价还价的。核心价值是告诉人们我们是谁，我们追求和坚持什么，我们会去向何方的核心DNA。但包括领导本身在内的大部分职员在业务中却经常认识不到核心价值的重要性。
当然，眼前的业务很重要，很需要投入。需要尽快决策的重要项目和等待下达指示的具体业务总会堆积于眼前。所以在为生存而奔波的过去的产业时代，大企业也很难认识到核心价值的重要性。但知识信息化时代的企业领导，就算眼前的工作再重要和紧迫，如果不能将核心价值铭记于心，成功和成就感也会遥不可及。
将危机转化为机遇的强生（J&J）的核心价值（Our Credo）
强生的产品中有一款全球知名的药品——泰诺。泰诺作为止疼药和清热药几乎没有副作用，是从婴儿到老年所有年龄段都适用的产品，也是当时强生的主要收入来源之一。（1981年，泰诺贡献了强生当年销售收入的8％、纯利润的17％）
但作为泰诺系列的“Tyrenol Extra Strengh Capsules”产品上市不久，1982年9月，在芝加哥有3人死于一种氰毒素；3天后，同样原因的死亡人数增加到了7人。而调查结果显示，死亡者都曾服用了“Tyrenol Extra Strengh Capsules”。 。。
1 核心价值（Core Value）（2）
面对这样的情形，强生是如何应对的？当时，美国食品药品监督管理局（FDA）立即着手调查，并承诺将杜绝此类事件的再次发生。FBI也表示绝不能再向恐怖分子妥协，建议回收芝加哥地区的泰诺药品，但强生却决定立即回收美国境内所有的泰诺产品。
电视、广播、报纸等媒体都在连日追踪事件的发展，普遍怀疑产品存在严重的安全问题。美国的医疗组织更是发送了5万封邮件提醒消费者。此事成为了决定企业命运的重要事件。经调查，一个月后美国食品药品局宣布强生公司的泰诺药品制作过程是可信的，并颁发了“Clean Bill of Health”证书。
调查当局宣布真相，是在药品包装过程中有人故意投毒导致事故。事后两个月内，强生公司开始使用在顾客打开药品包装前无人能够接触药品的全新包装流程。
结果6个月内该产品恢复了原有市场占有率的70％，1年内更是恢复了98％。事件反而让强生成为了消费者心目中值得信赖的企业。没有掩盖事实，而是选择主动承担责任和损失，强生决策的依据是“信条（Our Credo）”。尊重生命，维护企业形象的决策使得强生得以化危机为机遇。
强生的企业伦理纲领：Our Credo
■ 第一，我们相信我们首先要对医生、护士和病人， 对父母亲以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责。 为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。
■ 第二，我们要对世界各地我们的同仁负责。 每一位同仁都应视为独立的个体，我们必须维护他们的尊严，赞赏他们的优点。
■ 第三，我们要对我们所生活和工作的社会，对整个世界负责。 我们必须做好公民——支持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。
■ 最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获得可靠的利润。
我们必须尝试新的构想。
为共享核心价值，GE所做的努力
核心价值在企业中作为实现愿景和目标的组织运营基本原则，决定了企业的组织成员应如何行动、如何通过相互作用与外界交流。当然，每个企业的核心价值都会有所不同，我们无法认定何种为最优，但可以肯定的是核心价值对企业至关重要，从CEO到一般职员都应该共享并实践核心价值。
企业的核心价值是在企业内部得到认可的，在应对挑战和危机的过程中最重要的信念，是大部分成员的实践意志，也是创业者的信条、经营哲学和经营原则。
所以在所有决策过程中核心价值理所当然地成为企业最重要的决策依据。以下是GE推进其核心价值的过程。通过这样的过程，GE得以共享并实践其核心价值。 。。
1 核心价值（Core Value）（3）
员工至少每隔3~4个月就会通过网络与CEO对话，主要以与核心价值相关的问答为主。
CEO会定期访问职员工作现场，与他们进行对话，重点为核心价值相关的话题。
对核心价值的实践、参与意愿等职员的想法进行问卷调查（GE Opinion Survey）。
特别重视领导的作用，要求对下属进行核心价值教育，全面评价下属的核心价值实践度，并在所有的培训和会议中传达和强调核心价值。
招聘面试中会提出与核心价值相关的问题，考察应聘者是否符合核心价值的要求。
评价职员的核心价值实践成果，并将其作为人才培养与考核�