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3．贷款
贷款一般指银行或信用合作社等机构借钱给用钱的部门或个人。
贷款可分为两种：一种是有担保的贷款；另一种是无担保的贷款。前者一般叫抵押贷款，后者叫信用贷款。如果贷款者无法偿还债务时，取得无担保的贷款保证的贷款者（比如银行），将有权拍卖某项属于贷款者的财产，以弥补他的损失。
当铺就属于这种类型的贷款者。在当铺的交易过程中，典当的物品与所能借的金额有着相当大的差距。你拿一个价值1000元的东西到当铺典当，也许只能换来100元。在银行，你拿价值20万元的汽车可借到15万元，只要你能向银行提出保证，让银行相信车子出事时，所有损失都可以通过保险来赔付。当一家公司宣布破产时，银行拥有有担保的贷款，贷方可以拍卖这家公司的资产作为债务抵偿。
4．毛利与净利
毛利和净利，数字不敏感的人，对这两个概念常常被混淆。
所谓毛利，是根据一项产品或服务的最终售价推算来的。比如说，这本书的最终售价就是你在书店里买到的价格。如果你想知道出版这本书的毛利，只要用售价乘以发行的数量，就会得出来。
同样的规则可以应用于任何产品。毛利计算出来之后，再扣除其他的营销费用，最后得到的数字就是净利。需要说明的是，净利没有一定的定义。还用上面那本书的例子，对一个出版社而言，净利可能是指一本书售价的10％；在书店方面，由于他们只需向出版社付一定的购买成本，10％的净利对他来说，与出版社10％的售价净利是完全不同的。
5．积小胜为大胜
霍华·休斯曾被喻为美国“飞机大王”，曾是控制美国的十大财团之一的老板，他是美国环球航空公司的董事长。
有关这位大富豪的创业过程，是充满曲折和神秘色彩的，并非三言两语能说清的，这里只选一件小事：
有一次，霍华·休斯开车往飞机场去，车上还有另一位美国富豪福斯先生。他们边开车边谈生意。福斯滔滔不绝地谈起一笔2300万美元的大生意，他说要设法做成它。休斯听了福斯的话，似有所悟，立即把车靠边停下，赶着往路旁的一家药店走去。
福斯不知怎么一回事，只好在车上坐着等候。一会儿，休斯回来了，福斯困惑不解地问休斯干什么去了。
“打电话，”他说，“我把我在环球航空公司（他自己拥有的公司）的那张票退掉。因为我要陪您乘另一班机。”他答完后又说起福斯所说的那笔2300万美元的生意事。
福斯笑着说：“我们正在谈着2300万美元的大生意，而您却为了节省150美元的机票把我放下去打电话了，这么急停下来差点要把我们撞死了。”
休斯却认真地回答：“这2300万美元的大生意能否成功还是个问题呢，但节省150美元却是实实在在的现款。”
“一鸟在飞胜过两鸟在林”，这正是休斯的经营思想，这是他的稳当实在制胜之道。他认为，既然2300万美元也是由许多个150美元组成的，那么，就没有理由因2300万美元可能到手而放弃、浪费150美元。他认为那种崇尚“小钱不出大钱不入”的说法不全对。其实，注重效益，不该花的钱一分不花，正是在竞争中积小胜为大胜的道理。也是稳扎稳打，降低经营成本即增加收入的道理。
□善于控制成本
成本降低对企业提高或稳定利润，是一个非常有效的方法，延误成本的降低是一种自杀行为。
每一个人都知道一个公式：利润=销售额…成本。所以对成本降低这个概念，必须记住它和“利润增加”这个术语是可以换用的。因为它使企业的“减数”减小，从而差值增加。那么究竟该如何去降低成本呢？
1．大有作为的第一个月
有效地降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称之为临时的应急措施，在一个月内就可以完毕，它可以分三步走。
第一步：分析企业的组织机构。
分析组织机构的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，从而做到不仅降低成本而且又能提高效率和生产率。例如，你的某些经理可能承担太多的责任，而其他一些经理却没有承担足够的责任。从组织机构分析中，不能忽视每一个你要支付工资的人员——从最高执行经理到工人，从每个部门，直到销售部中地位最低的人员。对大多数公司来说，组织机构可以做得简单而切实有效，因而组织机构分析，一年至少应该重复两次。
第二步：在分析组织机构后对全部经营管理作比率分析。
首先你需要从审计主任那里要一组公司最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。对每一个数字你还必须知道这个数字相对于销售量的百分比。下一步是对这些数字做客观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，以上找出的都是最佳比率，你会发现，这些比率并不是集中在同一年。当然，销售量是一个因素，将这些比率都单列出来，假如它发生在同一年，比如是你毛利率最高的一年，你会发现，其他费用若用那些最佳比率来算，你的利润就会大幅度提高，从这里吸取的一个教训是永远没有自满的余地。你的每一年都不是最佳的。如果有可能的话，你还应将你的数据与其他公司相比较，俗话说：“不怕不识货，只怕货比货。”这会让你大有启发，接下来的一步就是确定哪种成本是在正常限度之内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了，这就是所谓的微观分析方法。在这一步中你不能再像上一步那样，只列出销售成本等其他比较系统的比率了，你还应该细分，比如销售成本中你应细分原材料，固定资产损耗，人员工资，一些其他的制造费用等，其他如监督管理费，销售人员工资及佣金，仓库管理人员工资，福利待遇，固定开支，差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。这里反复强调的是，增加利润最好的办法不是增加销售量，而是降低成本，成本降低之时，就没有必要采用应收账款或库存量的形式增加营运资金而形成新的债务资金。格言是：销售是要花钱的，而成本降低不花钱。
第三步：在一月之久的临时性成本降低计划中，剩下的时间花在工作抽样上。
工作抽样可简化为最简单的形式，是一种任意抽样法，通过观察和应用数学概率得到有关人员活动和机器的真实情况。这是管理层的一个实用性的、然而基本上使用不当的工具。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率以及低效率的程度。
对于成本降低而言，工作抽样是最有效、最实际、最科学的方法之一。它是既合理又迅速地精简不必要人员的最好工具，也是比较省钱并能避免付出昂贵代价避免出错误的一种方法。另外，它还可以替代工作标准，并能对现有标准系统和设备利用率做总的评估。
工作抽样是以一个工作抽样观察员进入车间或办公室的一个特定部位观察特定职能而开始的。该观察员记录每个人在做什么，他们做事的速度，每台机器发生了什么。这些观察是任意的，可进行几百次，绝对没有固定的时间进度表。
随着工作抽样的完成，你的“大有作为的一个月”也就该结束了。通过三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，你会降低人员费用10％～20％，当然这只是临时性的应急措施，下一步要求更加深入的程序，需大半年才能完成，进行下一步更有价值的成本降低计划，会实实在在地增加利润。
2．降低成本——创业者应优先考虑的问题
在商人全部的成本降低计划中，紧接着上一个月的一个步骤应该是确定优先考虑事项。哪里能实现最大的节省，哪里就应集中商人的力量。比如，商人的公司销售金额可以这样分解，材料45％，直接劳务8％，制造费用22％，销售成本75％，毛利25％，推销11％，一般和行政管理费用9％，税前利润5％，假如创业者的企业是一个金属加工的公司，销售额分解分析如上所述，那么显然该创业者的优先考虑顺序应该是：①材料（45％）；②制造费用（22％）；③推销（11％）；④一般和行政管理费用（9％）；⑤直接劳务（8％）。如果企业的成本的每一项都比原来降低10％，那么，在盈亏表中，材料费用就会少4．5个百分点（45％×10％），而制造费用就会少2．2个百分点，现在企业主可以清楚地看出我为什么要说优先顺序是材料、制造费用，最后是直接劳务了，因为材料费用降低对你整个成本降低的功劳最大，最后，该企业算得的利润率是14．5％，而不是原来的5％，因而企业成本降低10％，利润几乎达到原来的3倍！许多经理在确定降低成本优先考虑事项中犯的另一个根本性错误是购置新装置和设备。购置新装置和设备的确能降低或去掉某些成本。但由于折旧费用，也会使制造费用增加很多。如果折旧这部分很大，则抵消购置新装置和设备的作用也很大；如果根本不是那么回事，就很明显能取得节省。在所有其他成本降低选择用完以后，购置新装备和设备可以作为最后一个手段。也许有人会提出通过增加销售量的途径来解决增加利润的问题，如上面刚刚举的例子，要使利润额比原来增加两倍，确切地说是190％，那么