印Ｗ畹湫偷睦邮敲拦囊搅苹埂Ｓ捎谝缴筒∪酥湫湃纬潭鹊慕档停咚虾鸵搅票Ｏ盏某杀静欢吓噬拦龅囊搅浦С鲋写笤�40％是花费在保险和医疗机构的管理上。于是出现了这样的情况，尽管美国的医疗支出占国民人均生产总值（GNP）的13％——这是英国或者日本的两倍，但是作为整个医疗质量的一个重要指标——婴儿死亡率却比其他大多数工业国家高。
全球化的竞争
不同的文化背景对信任的理解也有所不同。当一群美国商人与一群日本商人相遇的时候，他们建立工作关系的方式不同。一般来说，日本人会首先想要了解和认识他们的美国对手，并且尝试寻找这个问题的答案：我们可以信任这些人吗？而美国人则更希望直接讨论工作问题，开始起草合同和签订合同，对于他们来说，信任就在合同当中。日本人希望首先建立一种信任的关系，而美国人期望的是从权利关系开始。
弗兰斯·福山（Francis Fukuyama）在他的畅销书《信任：社会的美德和创造繁荣》中提到：一些国家的文化会比另一些国家的文化更容易产生信任。一些国家，例如日本和美国，人们认为在信任的基础上建立商业关系很自然；而其他的国家，例如中国和法国，就相当困难。他还认为那些容易建立信任关系的国家更有竞争力。
如何建立信任的关系
如果信任的关系比其他几种关系都好，为什么人们都没有建立信任的关系呢？这个问题可以从三个方面来回答：
信任需要时间
首先，建立信任的关系需要时间。信任首先需要投资。无可置疑，一旦信任的关系建立了，这些投资会有可观的回报；但是如果信任的关系无法建立，投资同样存在问题。对于一些人来说，这个两难的问题十分简单：你确信建立信任关系是必要的吗？你愿意花费时间和精力去建立这样一种关系，并确信它会证明你的努力是对的吗？
当我问马莎公司的部门主管约翰·斯坦利（John Stanley）为什么马莎公司会成为一个高信任的组织的时候，他的回答是这样的：
最关键的是时间。我们花了100多年的时间建立信任和信誉。我们和我们主要的供应商的合作时间长达70多年。50多年前的员工政策中就有关于加强信任的内容。最重要的是我们把维持和培养信任的关系作为一项事业来做。
但是这并不意味着只有经过数十年的努力才能建立信任的关系。我们在本书中可以看到，有可能将一个低信任的组织在很短的时间之内转变成为一个高信任的组织。即在某些条件下，信任的关系可以迅速建立。在一个组织中，如果组织成员对组织的目标都有非常清晰的认识，并且也了解一旦达不到目标的恶果，在这种情况下就有可能很快地建立起信任的关系。当敌人出现的时候，军队成员的信任水平会很高——可以说，他们没有其他的选择。在商业的环境中，当任务或者项目小组遇到很大的挑战的时候，他们也会很快地建立信任。
但是这种信任关系很脆弱，当挑战过后就很难再维持。它有点儿像假日浪漫史——当时的感觉是非常真实和强烈的，但是之后这种感觉却不能传递到另外的一个环境中去。这也是为什么“团队建设”的尝试往往以失败告终的原因。当你把人们从他们的日常工作中拉走，并让他们面对很大的挑战的时候，很容易让他们彼此信任，但是当他们回到真实的工作中的时候，这种刚刚出现的信任就很难继续了。
信任需要严格的要求
其次，建立信任关系要有严格的要求。无论从哪个角度说，低信任组织通常都可以容忍低效率的表现，让人觉得意外的是，这些低信任组织往往可以特别地容忍高层较差的表现。高信任组织尽量使员工可以达到高的标准，但是如果最后分析出某个人并不能达到要求，高信任组织会迅速地、坚决地将这个人从组织中剔除。
信任需要训练
最后，建立信任关系需要训练。不是所有的组织都是高信任组织的第三个原因和并不是所有的运动员都能拿到奥林匹克运动会奖牌的原因一样，他们需要很多的技巧、练习，要凭借坚定的意志力才能取得成功。
这正是这本书的写作目的。这本书希望能帮助你提高建立工作中的高信任关系所需要的技能和认识。
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信任创造绩效（7）
在第二章中，我们将讨论有关将信任的关系和信任影响力的构成联系在一起的原理，也就是发展和保持信任关系的方法。本书余下的内容将逐一介绍信任影响力的构成，并向你提供如何在工作中运用的一些具体的建议。
你的信任测试
在你的工作生涯中最重要的一个方面是你与他人交往的方式，也就是你信任他们的程度。在你继续阅读这本书之前，请你花几分钟考虑你现在与别人交往的方式。
下面有八组陈述。请在每组中选出最能描述你现在的处理方式的陈述。
第一组A我可以立刻知道一个新人是否合适在我的团队工作。
B我和任何人都可以愉快地在一起工作。
C我会认真选择那些我愿意或者不愿意在一起合作的人。
第二组A作为一名管理人员，我部分的职责是保护我的下属远离那些大量的他们不能理解或者他们不需要得到的信息。
B作为一个管理人员，我会告诉我的下属所有事情。
C我可以确保我的下属了解公司的目标和价值观。
第三组A如果你想确保一件工作做好，你只能自己做。
B我非常相信授权——只要你简单地消除对工作的限制，就可以确保你的下属可以很好地完成工作。
C只有我相信我的下属有能力和愿意做好某项工作的时候，我才会让他们去做。同时我会估计失败的结果。
第四组A确保别人很好地完成工作的唯一的方法是严格地监督他们。
B大部分的人是可以信赖的——只要给他们一个机会。
C我希望他们对自己工作的结果负责，但是我不干涉他们用的方法。
第五组A除非事情真的很糟，否则我不愿意花时间去了解我的员工的想法。
B我的员工不需要我去照看他们——他们都是有责任心的成年人。
C花时间听我的员工倾诉和了解他们的想法非常重要。
第六组A我不太喜欢向别人咨询——通过一个委员会作出的决策往往都不是最佳的。
B通过民主决策得到的结果总是最好的。
C我向他人咨询的程度取决于决策的性质。
第七组A从理论上说，讲伦理道德是非常好的，但是在生意场上有时你不得不走捷径。
B当遇到一些棘手的问题时，你必须相信别人会凭他们的良心做事。
C我们会为建立高的伦理道德的标准而不断努力。
第八组A如果有人搞破坏，我会严厉惩罚他们。
B如果有人犯了错误，一般来说最好再给他们一个机会。
C我非常公正，但是对那些不好好工作的人会很严厉。
必须提醒你的是，现在你的答案只是你对自己的印象，你从这个小测验中能学到什么呢？
你的答案主要是A：如果大部分的答案是A，那么你在工作中不信任别人。这样的态度在过去可能给你带来好处，但是在将来会给你带来很多坏处。过去，很多工作岗位的设置是建立在人是不能信任的假设之上的。但是时代在变化，这本书会帮助你准备面对这些变革。
你的答案主要是B：如果大部分的答案是B，你很可能认为你自己很信任别人。但是问题在于你可能过于信任他人了。那些毫无原则的一味信任人的组织不能长久地生存。这本书会帮助你通过信任别人来取得成功。
你的答案主要是C：如果大部分的答案是C，你已经在工作中运用了这本书的原理，但是你可能还没有发觉。这本书会帮助你了解你为什么会这样做，你还能做得更好。
工作中的信任（1）
尽管在当今的商业社会中，信任一词被频繁地使用，但却很难找到如何在工作中建立真正信任的关系的相关分析。信任的关系中存在以下四种原则：
● 有能力
● 公开
● 可靠
● 公平
这四个原则是信任创造绩效的核心。
核心的原则
有能力
有能力是指可以将某项工作完成得很好。我与珊德拉·伯斯莱穆（Sandra Burslem）讨论过有关信任的问题，当时她正在为就任曼彻斯特城市大学（Manchester Metropolitan University）副校长作准备，该所大学拥有3500名教职员和3万名学生。我问她如何与教职员、学生甚至学校的合作伙伴建立信任的关系时，她的回答是：
你必须值得信任。他们必须相信你是有能力的——你有判断能力，把他们的双手交给你是放心的。
让我们设想一下，一个攀岩教练正领着一队人攀岩。你会不会把你自己挂在教练的绳子上，让他带领你攀登岩石呢？只有你信任他的能力的时候，你才会这么做。你相信他不只是让自己爬上去，还会带领你也攀上岩石。正如我们在这本书中看到的，高信任的组织确信他们只和有能力的人一起工作。同时他们会营造一种学习的氛围，这样当情况改变的时候，这些人还是有能力的。
公开
珊德拉·伯斯莱穆的第二个有关信任创造绩效的核心原则是：
你待人坦诚，尽可能地增加透明度。你还要相信别人。
正如一句谚语所说：公开、诚实和对别人说真话就是信任。也可以说是你必须行为正直。组织往往是一个有很多秘密的地方，在呆伯特（Dilbert）的漫画中的经理和员工有这