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信任和横向的商业联系
横向的商业联系在团队之间，以及团队内部都存在。英国的国际火灾（National Vulcan）公司是一家工程保险公司。它是在维多利亚时期建立的，当时主要为易爆的工厂锅炉承保。现在它为250多万家工厂承保，这些工厂包括汽车修理厂和核电站。直到最近，国际火灾公司发放一份保单还需要三个月的时间，投保书需要经过不同的10个部门的30个人的手。但是在三个月中，真正用于处理投保书的时间只是三个小时，并且在这三小时中仅仅有三分钟是需要人的判断，也就是说其他过程都是可以自动完成的。在进行了简单的研究之后，公司对部门进行了重组。现在投保书不用再经过一个部门到另一个部门，公司组建团队来处理投保书——处理过程只需要24个小时。
很多公司发现了不通过等级制度和部门，而是以横向的工作过程来组织公司的优点。这样做不仅从经济的角度来说可以提高效率，而且顾客也愿意只和公司的一个面孔打交道。如果听到这样的答复：“抱歉，我不能处理这件事，我必须把你的意思转达给……〃，你会感到很不满。满意的顾客可以给公司带来利益。
横向的关系有很多优点，但是信任是它可以工作的基础。由于等级制度不存在，当你遇到麻烦的时候你不能通过权利关系来解决。想把横向的关系建立在希望的基础上也是没有用的——如果希望横向的关系可以长期地维持，它必须建立在信任的基础上。
组织的重组为什么经常会失败
事实上很多对公司进行横向重组的尝试都失败了，究其原因就是没有信任的关系支持这样的重组。由于将企业按照流程进行横向重组的观念的产生，一个产业出现了。它被称为企业流程再造（BPR）。企业流程再造的一个问题是，如果是大型的企业重组，会在很大程度上破坏企业的信任关系（可以看到企业的企业流程再造都是伴随着公司裁员）。因此企业流程再造的创始人之一詹姆斯·钱辟（James Champy）开始承认大部分的企业流程再造是失败的。他们失败并不是因为横向流程的原理是错误的，而是因为没有对建立和恢复信任有足够的重视，使企业流程再造在实践中失败。
国际火灾公司是一个成功的例子。公司在变革的过程中付出了很多努力去建立信任的关系，包括从理念上的到行动中的。当员工称呼新的主管为辛菲尔德（Sinfield）先生，或者甚至是尊敬的辛菲尔德先生的时候，他要求他们叫他的名字——肯。新的流程不是公司的高层和咨询师设计的，而是一个跨部门的小组设计的，其中包括了在公司资历很浅的低层员工。这样的努力的回报是，公司在实行变革之前的一年损失了500万英镑，而变革之后的当年盈利了500万英镑。
信任和供应商
信任创造绩效（5）
1990年通用汽车公司有85万名员工，汽车的年产量为800万辆。丰田公司有65万名员工，汽车的年产量是400万辆。是什么原因导致丰田公司不仅在质量和可靠性上领先，而且可以在只有通用公司5％的员工的情况下达到其一半的产量？部分的原因是日本公司的管理者和员工之间的高信任关系，同时员工之间的信任关系使“质量周期”这样的改革举措成为可能。但是主要还要归功于丰田公司与供应商之间的关系。丰田公司70％的零件和服务都是外购的，而通用的大部分零件和服务是自己提供的。1990年丰田公司的采购部的人员是300人，请你设想一下，通用公司在很少采用外部供应商的情况下的采购部会有多少人？6000人。为什么会有这么大的差别？因为通用与供应商的关系是建立在权利的基础上的：冗长的合同、全方位的质量控制，等等；丰田公司与供应商的关系是建立在信任的关系上的。
合作伙伴
当一家企业想要建造一个工厂、办公室或者车间，它可以签订一个建造的合同。在真正开始建造之前，就要开始起草合同，合同双方的律师就开始因为讨价还价而拖延时间。一旦有意外发生，不能按照计划进行——这往往是不能避免的，合同双方的关系就成为对抗性的，结果双方代价都很高。
还有没有别的办法？一家英国的咨询公司——约翰·卡莱尔合伙人公司（John Carlisle Partnership）相信还有其他的解决方法。通过让公司和建筑商都派出代表来参加一个称为“合伙人”的工作坊，使他们了解他们的关系可以建立在信任的关系上，而不是权利关系上，这对双方都有极大的帮助。
当威尔士水利公司想使用620万英镑去改造切斯特（Chester）废水处理系统时，他要求约翰·卡莱尔合伙人公司为威尔士水利公司与他的主要承建商爱米（Amey）公司设计一个建立信任关系的工作坊。在两天的工作坊结束之后，20名参与者都承诺会像合作伙伴一样一起工作。威尔士水利公司的运营经理劳伦斯·惠勒（Laurence Wheeler）这样说：
由于有了这样的承诺，我可以确信我的工厂经理和他的下属不需要不断地考虑程序性的问题就可以和承建商一起工作了。
通过这种对工作结果和规则的设计，工厂的监督成本很大程度上降低了。这种工作坊对节约成本也有很大的帮助。这项工程节约一半时间提前完成。爱米公司的工厂代表萨斯·革瓦米（Sas Ghavami）这样说：
通过这种合伙人的方法，文件的工作大大减少了，和我通常的合同相比，这次的文件只有很薄的一叠。合同双方没有争执。当地工厂的工程师也有相同的感受。我们在一个办公室工作，对事物的看法也很接近。我从来没有体验过这样的工作气氛，我们合作的程度很高，愿意坦诚地交换意见和帮助对方解决问题。我不得不承认合伙人关系的最大的问题是当你必须从这个有合伙人的关系项目转到另一个没有合伙人关系的项目中去的时候，你会感到很糟糕。
在《团队的信任》一书中，瑞丁（Reading）大学建筑行业战略研究中心的约翰·班内特（John Bennet）和萨拉·雷斯（Sarah Jayes）研究了英国建筑行业中承建商和他们的客户之间的关系。他们的结论是：建立在信任上的关系的成本在开始平均来说会花费总项目成本的1％，但是却可能使总成本节约10％～30％。合伙人关系领域的权威约翰·卡莱尔这样评价：工业用户和商家之间建立合作关系相对于任何敌对关系而言是能给双方都带来收益的十分有效的策略。
金融机构
如果说公司与他们的供应商之间建立信任关系能为公司节约大量的成本，那么公司与为他们授信的金融机构建立信任关系就更重要了。直到最近，投资大师沃伦·巴菲特（Warren Buffet）还是世界首富（1996年他被比尔·盖茨所取代）。他拥有150亿美元净资产，甚至比很多国家都富有。巴菲特的财富来自他对其他公司的投资。在他对某家公司进行投资之前，他会对这家公司进行仔细和详尽的调查，他花费很多时间去确保他投资的公司是他可以信任的公司。一旦他买进某家公司的股票，他很少抛出。巴菲特的策略对他自己很有利，对他投资的公司也一样。事实上，大多数公司希望有巴菲特这样的对他们公司非常认同的投资者。
包括英国著名的经济学家威尔·休顿（Will Hutton）在内的相当多的评论家认为英国经济的问题应该归咎于基金的短期投机行为。这也许是为什么很多有创新能力、成功的中小型企业往往是家族企业的原因——他们可以承担长期的建立在信任关系基础上的事业，而不必因为要为投资提供短期的分红而进行投机。
信任和客户
英国的零售商马莎百货（Marks & Spencer）公司为它的顾客提供新的产品取得了成功。这些新产品包括红酒、家具和金融产品等，马莎公司在这些产品领域并不专长，而且市场上已经有相当多销售红酒、家具和金融产品的专业公司。为什么马莎公司可以成功地销售这些新产品呢？因为在某种程度上说，马莎公司的顾客非常信任它，这是其他公司无法与之相比的。
忠实
如果你的顾客信任你，那么他就会对你很忠实；如果你的顾客对你很忠实，那么他对你就很有价值。为一个已经拥有的顾客服务比吸引一个新的顾客更加经济。与一个很忠实的顾客保持紧密的关系使你很容易为他们提供他们想要的产品和服务——所以他们会在你这里花费更多的钱。
信任创造绩效（6）
里奥·贝纳（Leo Burnett）是世界上最大的广告商，它在全世界有63家办事处，年营业额可达6亿英镑。企业的成功得益于最好报酬的员工和最低的价格。贝纳成功的秘密在哪里？在这样一个变幻无常的行业里，每年平均只有2％的贝纳客户会流失到它的竞争对手那里。忠实的顾客是企业的无价之宝。
美国保险业的巨头——联邦农业为全美20％的家庭提供保障，它的资产额高达200亿美元，比通用汽车更值钱。《财富》杂志称它是金融业最成功的企业。它成功的秘诀是什么？高信任的员工和代理人，低成本和对客户的信誉，每年5％以下的顾客流失率，比同行业的水平低得多。
政府部门
尽管本书的重点是讨论信任为私营机构带来的收益，但是这在政府部门也同样适用。令人遗憾的是，很容易找到由于缺乏信任而造成的高成本和低效率的例子。最典型的例子是美国的医疗机构。由于医生和病人之间信任程度的降低，诉讼和医疗保险的成本不断攀升——�