国内的创投企业一家家倒闭，电广传媒的一些高管建议刘昼将达晨从深圳撤回湖南长沙，至少可以省不少费用。“在这种情况下，我们的老领导龙秋云扛住了压力，叫我好好干下去。”如今想起来，刘昼仍然充满感激和感慨。
2002年，达晨开始进入苦苦挣扎的岁月。刘昼回忆，从2002年开始一直到2005年，在长达3年多的时间里，达晨都过得非常艰辛。人手极少，工资很低，投资亦极为谨慎，每年仅投资了一两个项目。
证监会于2005年实施的股改让刘昼看到了希望的曙光。股改的成功，才出现了后来新股发行的全流通，而创投的主要退出渠道是通过资本市场IPO退出。股改，让刚刚发芽的中国本土创投有了勃勃生机。
2005年后，中国风投业进入了一个快速的发展期。China Venture发布的数据显示，从2005年开始，中国创投市场新募集基金的数量和规模呈现出持续强劲增长的态势。清科创业投资研究中心的数据显示，2005年，活跃在中国的中外创投机构共募集到40亿美元的基金，相当于过去3年募集资金的总和。
2005年股改后的全流通政策给刘昼带来了希望，但不论是股改出台还是行业的发展都没让刘昼领军的达晨摆脱危机。真正的转机出现在2006年，同洲电子的上市为达晨的腾飞插上了有力的翅膀——“品牌”和“资金”。
3。 南征北战：发展期（2006～至今）
达晨创投最终挺过难关，确切说是在2006年6月27日，同洲电子（）在深圳中小板成功上市，达晨创投是除了其创始人袁明外的最大股东，占有10％的股份。有了成功的退出案例，又有了股权分置改革催生的牛市，在同一年，刘昼迅速调整投资策略，开始了大规模的融资投资活动及人才招聘，团队建设与激励机制也日益成熟。
（1） 募投并进，节奏有条不紊
股改带来的转机给达晨的腾飞带来的不仅仅是曙光和希望，更多的是达晨人切切实实的行动与努力。从2006年开始，达晨创投的募资与投资进展得有条不紊。
2006年，达晨与湖南省财政厅下属财信控股公司合作，成功募集了规模达2亿元的达晨财信创投基金。在这之前，达晨已经成功募集了达晨创业、达晨兴业两只创投基金。
2007年，达晨通过整个投融资团队的力量，成功募集到第四只基金——达晨成长创投基金；2008年，再接再厉，完成了第五只基金—— 。 想看书来
刘昼：十年磨一剑（4）
达晨财富创投基金的募集。
2009年2月18日，达晨与北京市发改委中小企业服务中心及其他两位股东共同签署基金合作协议，宣布“北京达晨银雷创业投资有限公司”正式成立。由达晨管理的北京市政府引导基金共计3亿元。
2009年4月29日，天津达晨创富股权投资基金中心（有限合伙）正式成立。达晨通过和独立第三方理财机构诺亚财富合作，成功募集人民币总额亿元，首期亿元。
截至2009年上半年，达晨创投管理达晨创业、 达晨兴业、达晨成长、达晨财信、 达晨财富、 达晨银雷、 达晨创富七期基金，受托管理资金近30亿。
刘昼带着越来越强大的投资团队，马不停蹄地拉网式看项目。2006年达晨投资了4家企业，包括深圳金百泽（2006年5月）、广州华工百川（2006年8月）、湖北武大有机硅新材料（2006年6月），以及最近获批IPO的福建圣农（2006年11月）4家公司。2007年则投了12家；2008年更是投了18家，投出去的资金达亿元。
2009年，达晨拟完成投资5亿元。7月17日晚上，达晨创投向江西煌上煌注资3 600万元，煌上煌是达晨今年投资的第9个项目。
（2） 论功行赏，网罗天下人才
从“只有一个投资经理”到一个“核心团队”，对于达晨来说是一个长期磨炼的过程。这个核心团队由近40名职业经理组成。
投资方面，在执行总裁肖冰的带领下，“四大金刚”在创业投资领域锋芒毕露：当年从二级市场转来的傅哲宽如今已经成长为公司的合伙人、投资总监，投资领域以农业为主，福建圣农与煌上煌均出自他的手笔；专注于文化传媒领域的晏小平，如今是北京分公司的老总；上海分公司的老总傅忠红则专注于消费服务领域；还有当年广西的高考状元现为达晨投资总监、创业板部总经理的梁国智，重点关注节能环保。
团队的成员每个人个性不同，但非常互补。“肖冰很有激情，看到好的案子晚上睡不着觉，学习能力非常强，不单研究境内投资案例，还研究很多境外的投资案例，总结出了‘以外资的眼光看项目，以内资的手段做项目’的投资思路。”
负责公司融资、投资人关系管理及品牌建设的副总裁邵红霞是达晨在深圳招聘的第一名员工。“邵总是典型的达晨自己培养的高管，进来的时候从普通员工做起，但邵总爱岗敬业，富有激情，善于学习，善于沟通。”
具有丰富的企业及财务管理经验和技能，精通企业预算管理，擅长企业风险控制，在银行、税务界积累了广泛人脉关系的胡德华副总裁是达晨的总风控师。“胡总的特点是敢于挑毛病、挑项目的刺，敢说真话，红是红、黑是黑。”刘昼表示，投资经理一般都对自己所选的项目厚爱有加，但是，如果一个团队全都说好，肯定不行，我们相较于国内其他创业投资机构，率先于2005年底在公司内成立了风控部门，由胡总负责控制风险。
在基金成立的过程中，公司体制也开始进行了改革，通过公司中高层参股的方式，进一步激发投资团队的积极性。“创投业务的内部模式得到提升，与业绩挂钩，分指标，以结果为导向，四大投资总监设一个目标，投资副总监设一个目标，风控设一个目标，这样下来更容易落到实处。” 刘昼表示，这样下来，投资——融资——人才之间形成了一个优化结构。 电子书 分享网站
刘昼：十年磨一剑（5）
优秀的业绩给公司的骨干带来更多回报的同时，也吸引了一批创投精英的加盟。“激励机制解决了留住人才的问题，近年来，达晨创投没有一个人主动离开。” 刘昼说。
第三部分 投资理念：达晨模式与6条军规
在创投界摸爬滚打十多年，勤于思考的刘昼和执行总裁肖冰将多年的实践经验总结成了一套完整的投资哲学。时至今日，“达晨模式”已经被业内津津乐道，肖冰的“以外资眼光看项目、以内资手法做项目”的理念被本土创投广泛接受， 达晨投资之6条军规脍炙人口。
刘昼坦言“达晨模式”缘自接受《上海证券报》记者岳敬飞的一次专访。“我在总结的时候并没有意识，后来，岳敬飞把达晨创投之三部曲归纳成为‘达晨模式’，这些总结确实非常符合我们公司的成长轨迹与特点。” 刘昼说。
1。 “以外资的眼光看项目、以内资的手法做项目”
在达晨的网页上，投资理念第一条赫然写着“以外资眼光看项目、以内资手法做项目”。
“这句话是公司执行总裁肖冰对达晨投资理念的精辟概括。”刘昼解释说，中国风险投资事业刚刚起步，一定要向外资创投学习。“但就外资来说，他们一般看大方向，看准了可能不计成本。但是，我们是内资，我们的优势在于更理解中国的人文环境、国情。比如，在市场化方面，外资的做法可能更倾向于你的创业团队能干与否，干不了就换人。但这对中国的创业企业来说，很难行得通。另外，在资金上我们也可能不具备外资企业的优势，所以坚持‘精中选精，优中选优，专业专注，不熟不做’的原则。”
刘昼表示，公司在进行股权投资时应该坚持不熟不做，宁可少做也不要做错的原则，并坚持一些硬性的“操作策略”：比如坚持见过90％以上公司股东和管理层；对企业里的至少7个部门进行调查；待在企业连续超过6天；对企业的团队、管理、技术、市场、财务进行过详细调查；至少与公司的4位客户面谈过；调查3个以上的同类企业或竞争对手，至少问20个问题等。
在刘昼看来，做风险投资从某种程度上说是体力活。风险商要不断地跑企业进行调研分析评估，每天工作十几个小时是常有的事，而考察的项目事无巨细：从企业的经营到团队的管理，再到上下游企业的情况。达晨每年要考察的企业有千多家，真正选取的企业仅十多家左右，真可谓百里挑一。
2。 达晨模式之“成功三部曲”
所谓达晨模式也就是达晨创投的“成功三部曲”。
第一部曲：从熟悉的角度入手，先投资成功的案例，树立品牌。拓维信息与同洲电子的投资都与公司的股东背景有关。
“事实上，我们在2001年投资了三个案子，有两个都与我们股东背景行业有关。拓维信息的短信增值业务，举办超级女声的时候就与这个公司合作。” 刘昼说，“回头看我们应该算比较幸运，同洲电子的回报是30倍，拓维信息的回报是40倍以上。”
“有了成功的案例就有了话题，对树立公司在行业内的品牌形象作用很大。” 刘昼总结。
第二部曲：静待市场好转，对细分行业前三名公司进行全国拉网式筛选、投资，做出合理项目布局。在这个过程中，公司的项目增加了很多。
不论行业，只要是行业前三名公司，达晨都会进行拉网式筛选、投资。“以前是什么项目都看、都投，没有章法。”刘昼坦诚道。
刘昼：十年磨一剑（6）
“现在我们的项目投资主要集中在4大领域：文化传媒、消费服务、现代农业、新能源这块主要是节能环保。去年下半年将节能环保纳入我们的投资领域，国家对这个行业如此重视，有什么不能做的？”
“与第二部曲同时并进的是第三部曲，也就是继续寻求电广传媒