他们采纳创意。
游戏改变者流程体系对来自组织员工和外部的大量创意有着强大的吸引力，其中很多创意都得到了资助。得到资助的创意有很多随后进入运营单位或壳牌公司的增长计划中。近几年，壳牌公司一些增长计划来自游戏改变者流程体系，公司的研发预算很大比例也用于这个系统资助的项目。那些没有通过评估的创意会进入一个数据库，使公司全球范围内的未来创新者可以把自己的想法与之前的创意进行对比，或者给这些已经存在的想法注入新的见解，重新改造这些创意。
特别值得注意的是，壳牌公司最大的部门即研发与生产部门开创了游戏改变者流程体系，评审小组有2 000万美元的预算可以分配给新创意。在2000年，2 000万美元不到研发与生产部门收入的，因此可以说这个体系使公司用相对很少的资金就收到了很好的效果。
这种创新方法给官僚气息浓厚的产业巨头带来了创新的激情。实际上，这也是为什么人们对游戏改变者感兴趣的原因。如果改变规则的行为发生在谷歌，很多人会说：“哦，但那是谷歌。我们做不到。我们的组织太大、太官僚、太笨拙。”那么，他们的组织会比壳牌公司更大、更官僚、更笨拙吗？如果这种事壳牌公司能做到，你的公司也可以做到。
游戏改变者非常有效，但是本质上它的流程并不很复杂，在其他企业中进行内部复制不会困难。那么为什么采用相似方法的公司很少呢？其理由跟执行的难度关系不大，更大的原因在于改变组织内权利和影响力轨迹很困难，因为与游戏改变者相似的流程使权力发生了转移…将资源分配决策权力从传统的预算过程转移给另外一些人。在目前的组织惯性下，理解转移权力轨迹的潜在利益以及怎样实现权力转移，是关键问题之所在。
建立项目组合
壳牌公司的游戏改变者流程体系表明，即使对于那些看起来只有10％、15％或20％成功概率的突破性创意，认识其巨大潜在价值也是非常重要的。但问题在于，没法确切知道哪些创意会带来成功，哪些不能。
企业通常基于项目提案的质量来评估和资助项目：这是个“好”创意还是“不好”的创意？这是一个保险的投资机会还是有巨大的风险？它有80％的成功率还是20％的成功率？难怪激进的突破性创意极少得到资助。因为根据这些评估标准，绝大部分突破性创意都被认为是不好的。
第八章 资源管理与获取（5）
风险投资者的想法不同。他们也许在同一市场里投资不同的公司，因为知道这些公司有将近一半会失败；1/4能收支平衡；一两个会翻倍收回投资；可能只有一个会成为下一个谷歌，回报翻50倍甚至100倍。一个风险投资者的目标不在于没有失败的投资，而在于确保投资的公司里有一个大的成功者。所以风险投资者不在乎一个项目的回报，而在乎一组项目的回报，这些项目中只有20％能够成功，大多数项目都可能失败，但最成功的一两个项目就可以带来巨大的收益。
这就是隐藏在游戏改变者后面的逻辑。在传统的资源分配方式中，每个项目都有它的“拥有者”或资助者。与之不同的是，游戏改变者是一个拥有和管理项目组合的评估小组，不是逐个评估每个项目的绩效，而是评估整个项目组合的绩效。事实上，游戏改变者在壳牌公司里已经成为最有利可图的投资之一。
人才再分配
在硅谷市场模式中，人才像资金一样流动…流向提供最佳工作和潜在收益最大的公司。这样的人才市场非常有效率，它的运行是通过资源吸引力而不是分配来实现的。
为什么不根据相同原理在公司内部创造一个人才市场呢？如果最好的员工在突破性新项目里能创造巨大价值，为什么派他到成熟业务里去工作呢？为什么不把最好的机会给最佳员工呢？为什么不让部门经理、项目经理或其他人在公司里争夺人才呢？
这里有一个好消息：你不需要在硅谷也可以应用这些原则。现在已经退休、备受尊敬的埃默森电气前CEO查克·奈特曾说，将优秀企业人才视为“公司财产…而不是他们工作的部门或单位的财产”的能力，是孕育创新的关键管理原则。①伟大的公司越来越注重以这种方式看待其员工。很多公司正试图打破业务单元和组织间的界限，使人力资源更自由地流向最有前景的增长项目。
以惠而浦为例，它允许员工“用脚投票”，而不是强制他们参与创新项目。通过公司内部网络的创新E空间使员工看到组织内所有正在进行的创新项目，他们可以自愿参与其中任何一个项目（既可以专任也可以兼任）。创新E空间有一个跟非常类似的内部网络，员工可以写日志、自己的经验、技能和兴趣等。这不仅在全球范围内创造了一个活跃的在线社区，而且创造了一个非常有效的内部人才市场。
走向混合组织
资源与创意的匹配需要公司采取一种新的思考方式、管理过程和组织形式。虽然出于效率的考虑，层级式“命令与控制”模式对于大型组织的发展而言是必不可少的，但对于创新组织则是不适合的。
层级结构使管理者掌控大量资源，同时创造了阻碍创新的僵硬分配制度。另一方面，市场作为一种组织创新形式越来越具有吸引力，因为它有可能打破这种僵硬的制度，激发员工的想象力和创造力，使创意、资金和人才自由流动。
我们认为，为了促进创新，企业需要一种集合了层级结构和市场结构因素的混合结构。我们需要通过新的机制重新平衡公司资源的利用，这种机制可以释放企业的创造力。对于纯粹的“命令与控制”组织而言，这是无法做到的。组织需要创新、*的思想…价值连城的创意可以来自任何人、任何地方。
管理者认识到他们作为这种新的创新进程推动者的关键角色，应该探索和拥抱这种新的治理结构，而不是担心失业。管理者应该对员工致力探索的机会进行追加投资，而不是费力地筛选创意，然后决定哪个是最好的投资机会。管理者应该阅读员工在空余时间写下的商业计划，一有机会就应该询问员工愿意将时间、热情和注意力放到哪里。他们应该鼓励所有人像企业家一样思考问题，使员工的创意在公司市场上有用武之地。他们至少应该给实验性项目…新产品、分销渠道、顾客群、定价策略等分配部分资源。 。。
第八章 资源管理与获取（6）
正如大多数公司业务流程再造以提升效率一样，现在需要再造管理流程（如资金预算和战略计划），以达到资金与创意的配合。竞争仍在继续，不要只幻想新的可能和识别新生的机遇，而是要有效地抓住它们，然后辅以资金和人才，使创意转变为利润源。
增加可用资源
很多管理者会说，最大的困难不是怎样在传统业务和新兴增长机会之间再分配资源，而是怎么找到足够的资源。公司的每项预算都经过严格审查，很多业务的资金都不足，创新所需的资源又从哪里来呢？
如果管理者认为创新需要牺牲短期利润，那么空出资金和人才用于创新是他们所不愿意做的。虽然这种不情愿在某种程度上是可以理解的，但其中的潜在假设是只有投入巨大的资源才能进行激进的突破性创新，但情况不一定如此。当然，创新需要资源，但在很多情况下并不像大多数管理者认为的需要那么多资源。
以昆士兰的HyShot项目为例，它的目的是进行世界上第一个成功的超燃冲压发动机的试飞。澳大利亚的一小组科学家只有不到200万美元的预算，并且火箭的大多数部件都在市场上购买，他们是如何取得如此巨大的突破呢？美国国家航空和航天管理局（NASA）拥有在超燃冲压发动机项目上花费了1亿美元的先发优势，他们怎么和强大的NASA竞争？
答案是：创新投入与结果之间的相关性比大多数人认为的要小。你不需要像NASA一样花费大量预算用于产生创意和获得创新成果。相反，你可以进行低成本的创新。事实是，你就应该进行低成本创新！如果你的组织在其他项目上都削减了开支，创新预算也不应该例外。创新必须做到有效。
实际上，有很多方法可以增加你的创新资源。正如我们在第四章所指出的，一种方法是让更多的人参与组织创新，不管是组织内还是组织外的。壳牌石油公司的游戏改变者流程对此作了很好的说明。让每个人提供创意是推动创新最便宜的方式。如宝洁公司的开放创新项目…“联系与开发”…不仅由外部创意中产生了很多成功的新产品，而且帮助宝洁公司减少了20％的研发投入，使生产率得到大幅提升。
为了进行低成本创新，你要打破旧观念，创新并不需要企业包办所有事情。例如，微软每年的研发预算是60亿美元，但苹果公司只用了很少一部分研发投入，就制造出了几乎是世界上最先进的个人电脑操作系统。它是如何做到的呢？苹果公司并不是像法拉利以25万美元卖出高性能运动车一样，以高价卖出Mac OS X Leopard来弥补资源差距。苹果操作系统的核心代码是开源Unix。最重要的是，苹果给它加上了专属的外壳…界面、探测器以及其他一些部件，使得这个操作系统能够完美运行。
iPod运用了同样的原理。苹果公司虽然已经开发出了设计及添加标志和友好用户界面的基本路径，但从核心上来说，iPod是依赖PortalPlayer公司设计的参照平台。这就解释了苹果为什么能够在一年内设计出iPod样品的原因。
如果苹果完全依靠自己从头开始来开发Mac OS X Leopard和iPod，挑战将是非常巨大的，成本会高得多，开发周期也将延长很多。相反，苹果只在最重要的地方…能给公司增加独特价值的地方进行创新，其余部分则在外部寻