划最可能得到资助，远期项目或处于核心业务边缘的项目可能获得很少或者没有资助。
企业设置资助优先级的做法是可以理解的，因为企业的绝大部分收入来自现有的客户群和分销渠道，高层管理者根据贡献分配资源是很正常的。因此，最终获得资助的创新通常是在现有业务里进行的渐进性产品改进，而不是处于边缘的重大战略创新。
大企业唯一的资助来源…预算分配过程实际上是一种垄断：资金的“卖家”是唯一的。“项目倡导者”不得不低三下四地向掌握资源分配的主管要钱，除此之外他们没有更多的资金来源。
相比之下，硅谷一些现在非常成功的高科技公司，当初都是通过向大量的天使投资人和风险投资公司推销自己的创意而开创起来的。在他们最终获得资助之前，他们的计划平均至少已被拒绝过10次。这些新创企业的领导者对在哪里获得种子资金是有很多选择的，因为在硅谷似乎总会有地方接受一个创意，虽然实际情况不总是如此。而在一个大企业中，如果管理者对某个创意不感兴趣，那么很可能这个创意就这么完了。 。。
第八章 资源管理与获取（2）
这里强调创新的另外一个普遍的障碍。在大多数组织中，不仅在资源分配上存在垄断，在创意采用上也存在垄断…只有唯一的“买家”。除非管理者接受你的创意，否则这个创新就无用武之地，而且根据过去的商业经验，这是很多创意的宿命。
孵化器和“臭鼬工厂”
应对分配制度挑战的一个解决方案是成立公司孵化器和“臭鼬工厂”，为“边缘”创意提供专项预算。但这些孵化器最终常常成为“孤儿院”…在其他地方找不到资助的创意避难所。
就其性质而言，孵化器和“臭鼬工厂”孤立存在，作为企业实际工作的附属而运营。实际上，它们游离于核心业务之外是弄巧成拙，因为核心业务通常控制了很多对创新非常重要的关键资源…如现金、人才、客户关系以及核心能力。因此，他们不得不向部门领导推销他们的创意，而这些部门领导不大可能将有限的资源投入到看似不相关的项目。这就是为什么他们产生的边缘创意或商业理念很少被公司其他部门采用或进行商业化的原因。大多数“臭鼬工厂”和孵化器对增加股东财富贡献很少。
经典的例子是施乐帕洛阿尔托研究中心（Xerox PARC），在这里，公司的创新者被有意地和管理者、产品工程师以及其他部门的会计师隔离开来。没有来自核心业务的资源支持，这个富有创造力的小团体最终没有给施乐公司（Xerox）创造任何真正的价值。而其他公司…最着名的算是苹果公司了…在不断对创新团队提出的好想法进行商业化。
虽然这么说，但有些公司的创新团队…如洛克希德公司的“臭鼬工厂”…与组织其他部门隔离产生了重大的突破。但是，需要注意的是，在1943年洛克希德公司聚集了一小群工程师…官方称之为洛克希德高级研发项目组…他们的任务不只是改进新技术或提出新奇创意（而施乐帕洛阿尔托研究中心基本上是只做这些工作），他们被赋予重大的责任…如在第二次世界大战结束时研发美国第一代喷气式战斗机以应对德国的威胁，在冷战期间研究可以穿过苏联的间谍飞机，或者研究Mach 型号的钛飞机。
洛克希德公司的“臭鼬工厂”中的工程师被赋予相当自主权的原因在于，这样可以使他们集中精力于高深的（通常也是保密的）研究项目，而不受组织官僚体制的牵制。结果，他们破纪录地做出了样机和成品。
创意、资金和人才的市场
在很多组织中，一些人的创意更可能被采纳。通常一个人离公司总部的距离越远、在组织中的级别越低，他说话的分量就越轻。例如，如果你想出了一个创意，刚好你的办公室在首席技术官的办公室旁边，你的创意就很可能被采纳，甚至得到资助。但是，如果你在一个大公司的级别很低…在某个部门、零售店或偏远的地区办事处…你的创意是不大可能被公司高层知道的，更不用说获得小范围的创新试验资金了。
企业真正需要的是一种将创意和推动创意实施所需资金、人才联系起来的机制，不论这些创意产生于何处或是由谁想出来的。未来创新者应该能够从公司创新基金中简单迅速地获取试验资金，并得到人才，以帮助推动、发展和测试创意或生产样品。
在好创意及时获得所需资源的过程中，市场机制比官僚体制更好。但是，很多大企业创新流程高度集中、运转缓慢，它们没有建立创意、资金和人才自由流动的市场。
第八章 资源管理与获取（3）
“将硅谷带回企业”
硅谷是一个非常有效的创新市场，资金和人才快速流向最佳创意，形成最可能创造新财富的组合。在很多大企业中，除非有人下命令，否则资金和人才根本不流动。
而且硅谷对创新者没有成见。不管你年长还是年幼，获得了学位还是中途辍学，在世界级大公司还是在汽车修理厂工作过…重要的是你的创意质量。
加里·哈默认为硅谷的惊人财富不是由一群天才创造的，而是通过市场商业模式得来的。①哈默对大企业给出的办法是：通过在组织内复制区域经济模式“将硅谷带回企业”…建立比在传统组织架构和管理流程下，将创意、资金和人才以更快速度联系起来的机制。
将创意和资金联系起来
在企业内建立创意市场有很多方法，一种方法是拨出专项预算支持突破性创新，激发公司人员的创新欲望。在一家大企业中，已经改变了预算过程以实现上述目的。高管从公司10亿美元的年预算中拨出10％，作为对突破性创新试验项目的资助。要获得资助，项目必须是真正具有突破性并能在一定领域内带来顾客期望、行业经济结构或竞争状况的显着改变。部门经理被告知，如果他们不引进这些项目，他们将得不到资助。这种方法的实施表明企业达成了深刻共识，如果企业不资助突破性项目，就不会获得突破性成果。
另外一种方法是重新设计资源分配流程，使之更像硅谷。“你可以拿出1％、3％或5％的预算投入到任何感兴趣的项目中。”换句话说，这些管理者可以作为天使投资人，给具有吸引力的战略试验或计划提供种子资金。这些项目获得成功的程度…根据给公司增加的收入或大幅削减的成本的多少，以此作为赞助者和顾问、资金人获得红利的基础。这正如在硅谷的情况，未来创新者在筹集资金时，在公司内就有大量的潜在投资者。因此，资金可以流向转变核心业务的具有吸引力的新机会。
壳牌公司作为“游戏改变者”
荷兰壳牌公司是一个创意市场的极好例子。当你想到快速灵活的资源分配时，你也许不会马上就想到这个公司。实际上，一位员工曾经将这个公司描述为“100英尺高墙的迷宫”。①但是这些年来，公司一直在进行剧烈的文化变革。
壳牌公司建立了一个被称为游戏改变者的流程体系，鼓励和支持公司内甚至外部的突破性创新。游戏改变者最初作为一个临时内部流程，现在已经推广到全公司，并跨越组织界限扩展到组织外的人和其他公司。这个体系建立在创意和人才无处不在的观点之上，就此打破组织创新障碍，创造更有利于创新的环境。
正如壳牌公司所描述的，游戏改变者的目的在于“资助公司内外部的技术或商业创意，以改造现有重要业务或探索全新业务”。游戏改变者的工作原理如下：任何员工（或外部人员）有创意，他都可以上网填表，然后提交。评估创意的重要标准是：
1。 新奇：是不是真正与以往不同的全新创意？
2。 价值：实施创意是不是能创造重大的新价值？
3。 为什么是壳牌公司：这个创意壳牌公司能扩展吗？如果能扩展，我们如何管理？
4。 可靠的计划：有没有让合适人选进行风险管理的计划？
一旦创意提交，它就绕过组织等级直达6人评审小组。这个评审小组每周见面一次，每6个月更换成员。他们对每个提交上来的创意进行评审，如果发现某个创意比较好，组员会和创新者进行更深入的讨论。当创意获得通过，创新者会在一周内得到万美元的启动资金。有了这些钱，创新者需要在30天内设计出试验，以验证创意中最关键假设的真实性。这基于这样的共识：创新者的最大挑战不是找到试验资助，而是能否从现有工作职责的压力下获得测试创意有效性的试验时间。
第八章 资源管理与获取（4）
创意的关键假设经过评估后，很明显要解决基本的问题。有了万美元和30天时间，创新者可以开始解决这些问题了。像去问一些专家的意见，看他们认为创意是否可行一样简单。或者进行实验室试验，测试创意的技术可行性，再或者构建模型预测人们的反应。
30天后，创新者来报告成果。很多情况下，通过测试阶段，创意的最终趋势变明显了。如果创意的有效性没有得到确切验证，这也并不是说它就没什么用了。游戏改变者小组会说：“好的，再给你万美元，再给你30天的测试时间怎么样？”或者：“这看起来很有前景，我们打算给你5万美元，给你90天的测试时间。”接下来的概念验证决定了计划是否可行以及是否值得继续投资。最后，游戏改变者小组平均给每个创意的资助达到10万美元，一些项目的资助多达60万美元。
评审小组也会帮助创新者联系广泛的外部资源，包括技术指导专家、顾问或其他有助于项目开发的人才。其后，若项目获得更好的发展，他们会集合壳牌公司企业领导，让他们采纳创意。
游戏改变者流程体系对来自组织员工和外部的大量创意有着强大的吸引力，其中很多创意都