3。 以前没有得到充分利用…“我们知道它的重要性，但是，我们需要更多地利用它。”
这些重要的洞察结果…它们会扩展组织的视野…应该融入组织关于创新和战略的对话，以激发大量新的发展机会。
最终，你从发现过程得到的不仅仅是洞察力，还有共识。你希望你的发现团队能说：“我们认为（a）这是公司能够颠覆的最重要的传统；
（b）这些突变很可能颠覆我们的行业；（c）我们能够更好地利用核心能力和战略资产，创造新产品、新市场或业务；（d）发现消费者未被满足的最重要需求…潜在顾客，我们能够满足这些潜在需求并创造新价值。”
本书的下一部分，将讲述怎么利用洞察力来激发成千上万的新观点和商业机会，并且解释为什么要提出大量的战略选择，而不是集中所有注意力和资源寻找一个“大构想”。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：我/我们怎么才能提出带来重大创新的新观点？
领导者的责任：
使用前面提到的4种视角，从4个维度开拓你的思维：挑战传统，利用突变，利用能力和战略资产，了解消费者未表达的需求。
使这4种视角成为你公司未来独特观点的基础。
在进行洞察以及验证过程中争取广泛的公司人员的参与。
创新挑战：我/我们怎么知道自己在推动我们的思想…挑战我们的核心信条？
领导者的责任：
用与以往不同的方式分析公司的市场和竞争状况。尝试通过问不同的问题得到不同的答案…使用传统、突变、能力/资产和洞察消费者4种视角。
有系统地挑战公司以及所在行业的商业模式。你也许决定保持一些现在的做法，但你应该有意识地这么做，而不是盲目地根据惯性。
让能提出新观点的“外部人”…根据行业传统来说没有偏见的人参与组织的创新过程。
通过挑战自己和别人以产生一系列丰富的集中的洞察发现。你能清晰描述“不知道、不受重视和未被充分利用”吗？
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第四章 创造一个新机遇的激流（1）
扩大和提升企业的创新途径
导读
一个机构或组织中，每个人都有创新的潜力和冲动，但只有那些滋养创新精神的公司才能看到创新的成果。你曾利用网络鼓励并搜集创新想法吗？你是否将你的公司对外开放？宝洁公司内部的所有研究人员都可以使用一个叫做创新网（）的门户网站去寻找他们可能遇到的科学难题的解决方案。这个网站有一个叫做“问我”的功能，这使研究人员可以就一个问题或者需求向世界上大约1万名宝洁内部和外部的技术专家发帖求助。就像加里·哈默说的：“这些人的激情足以解决你的问题。”你了解谷歌如何鼓励创新吗？与你的猜测相反，谷歌并非靠高额奖金获得创新和解决方案，因为创新来自于个体实现自我的天性，就像荷尔蒙的积聚一样，不可阻挡。如果将你公司的未来寄希望于高明的领导层外加一个智囊团，你的公司也会实现创新，但这不是战略性创新，而是暂时的冲动。此外，只有大约10％的创新能够看到实效，你会坦然坚强地面对90％的失败吗？你是否还天真地以为创新就等同于产品创新？分析一下你敬重或者憎恨的但确实比你公司优秀的那些公司，会发现创新的完整概念是“模式”，客户服务、渠道建设、生产/服务管理、产品设计、技术更新，哪个环节都缺一不可。
在第三章中，我们概括了一些建立一个创新战略洞察力的基础所需要的原则和方法。如果很好地发展了这种洞察力，那么它所带来的新颖视角会帮助你了解到重大创新机遇…其他公司可能忽视或忽略了这些机遇。它们会帮助你形成关于某一产品类别、市场区隔或者你正面对的产业挑战的一个全新观点。它们会激发以一种深刻的方式去改革你的核心商业模型的突破性理念，或者创造能够直接平衡公司的核心竞争力和战略优势的新的“空白业务”。这一章描述了你的组织如何应用这些强有力的“探索领悟”生成一个涉及产品、市场和产业空间的充满增长机遇的激流。
在接下来的内容中，我们将提出5个用于扩大和提升企业创新途径的设计准则（不仅仅是你的产品研发途径），这样企业的新产品、新服务、新战略和新业务就成为持续创造财富的溪流。
前3个设计准则有关扩大创新途径…建立一个能够从组织内外产生和获取新颖思想激流的高收益流程。它们是：
1。 包含尽可能多的思想：为了搜寻新的增长机会，寻找可以利用组织内所有潜在创造力的方式…并且从你的客户、供应商和合作伙伴的扩展网络中寻找。
2。 播撒足够多的种子：你要意识到，创新在很大程度上是一个数字游戏…为了得到完美的创意，你需要首先生成许多创意。
3。 拓宽创新途径的前端：通过把你的创新途径向更广泛的创新机遇开放而提升你创造新价值的概率…不仅仅是新产品、新技术以及“酷炫”的设计。
采用这些准则会让你的组织走向创造利于创新文化的长路，这意味着组织产生那些能够带来新财富的思想的概率会变得非常高。
然而，通过增加创意的绝对容量来扩大创新途径仅仅只做一半的工作。通过扩大创新这些创意的质量而不仅仅是数量来扩大创新途径是组织同时面对的一个挑战，也是后两个准则所涉及到的。
4。 增加创意的组合：通过各种类型见解的“碰撞”来寻找那些真正具有扭转局势的潜力的创意。
第四章 创造一个新机遇的激流（2）
5。 围绕特定的主题进行设想：通过将精力集中于明确定义的公司挑战、客户问题或者产业争论来建立创新的“靶心”。
与那些通过诸如头脑风暴、创造性思维游戏、在线意见箱等常用的、更传统的思维方法所产生的创意相比，重视最后两个准则会帮助你产生更高质量并更具战略价值的大胆、非传统的创意。这是因为这些创意会坚定地以你的“探索领悟”为基础，并同公司战略相一致，而非凭空产生。
让我们更为详细地思考一下这5个设计准则。
包含尽可能多的思想
在第三章中我们描述了4个“探索视角”，它对于建立创新战略洞察力非常有帮助。如果你现在将这些洞察力作为产生突破性思想的基础，那么你的目标就是尽可能快地开放整个创新流程，这样公司内越来越多的人可以参与进来。为了寻找新的增长机遇，你的最终目标是有效地利用组织内尽可能多的思想…甚至是组织外的。
公司很少意识到将更多创意纳入创新途径的最好方式之一是索取创意。百思买公司懂得这个原则，这家公司有一个对每位员工开放的、系统化的、高度自律的底层创新项目，这个项目叫做顾客中心循环（Customer Centric Cycle），它鼓励公司内的每一个人都思考能够带来差异化的、端对端的购物体验的新方式…并且分享公司利润增长所带来的财务奖励。这个项目的实施带来了大量的店铺层面的创新，这使雇员注意到那些能更好地服务顾客的方式。它还推动了从百思买公司的供应链到服务提供和营销项目的所有方面的变革。
培养公司内部的创新者
你认为你的雇员中有多少人是创新者？实际上，又有多少人认为自己是创新者？能告诉你他们将自己的创造力完全应用于日常工作的雇员又占多大的比例？虽然绝大多数公司告诉他们的员工在工作的时候要动脑子，但仍有许多公司仅限于旨在改善运行效率的方案智慧的应用。他们很少要求所有的员工去参与构想新市场或者新的增长战略。现在仍然有太多的高级执行官认为创新仅仅是一两个专有部门的工作（比如研发部门、新产品开发部门、特殊团队和孵化器），而不是去发掘组织内潜在的巨大创造力。
这个问题源于一个普遍的观念，即“普通”员工不可能成为创造财富的创新源头。回到几十年以前，我们发现相似的偏见阻碍了大多数西方企业达到更高的水平。
在日本人向我们推荐使每个人都致力于质量工作的流程和方法之前，质量工作在大多数组织中其实仅仅是一小群人的责任，我们把这些人员成为“检察员”，质量工作就是他们的专属。确实，在那个时候，绝大多数公司的执行官会认为“普通”员工能够而且应该为质量负责的观念是十分荒谬的。
作为工业革命的重要组成部分，企业坚信提高生产率和效率的方式是不断减少一线员工的决策权和能力。他们认为只有那些拿到相应薪酬的“专家”才应该去思考并解决某项工作该如何执行。另一方面，“普通”员工拿到薪酬后要去执行，他们要遵守刻板的程序并且应该毫无异议地去完成。
之后，爱德华兹·戴明和其他人一起提出了完全脱离上述范式的观点，即管理者应该培训一线员工有关统计过程控制的知识，他们还应该充分发挥员工的决策权和能力，这样做会带来积极的投资回报。另外，质量运动的诞生首先促进了日本经济的快速增长，而且之后又彻底变革了美国的制造商与消费者之间的关系。书 包 网 txt小说上传分享
第四章 创造一个新机遇的激流（3）
如果关于怎样改善质量的答案就是发掘整个组织中普通员工的解决问题能力，那么我们为什么花了这么长时间才悟出创新也应该使用相同的方式？换句话说，为什么很少有企业去尝试将员工的能力应用于创新？企业为什么将创新的任务只交付给某些专门部门的少数“专家”、骨干，却没有为组织内的所有人提供更好的创新机会？
很明显，大多数企业都缺少将创新途径向组织以及组织外部人员完全开放的机制和结构。据加里·哈默的观察�