、自然，而不是僵硬…你仍然能用梳子和手指梳理头发。这是发胶技术40年历史中第一个重大的突破。
通过观察有时会发现一些非常出人意料的东西。中国成功的家电制造商海尔观察到，贫困乡村地区的消费者不仅用洗衣机洗衣服，还用于清洗蔬菜甚至制作山羊奶酪！公司并没有阻止消费者的这种做法，而是认识到了消费者未表达的需求，于是对洗衣机做了一些改进，在上面贴上大的标签，告诉消费者怎么安全地使用洗衣机洗蔬菜以及怎么制作奶酪。
在美国，海尔派他们的产品设计师到大学生的寝室去，观察学生们是如何使用冰箱的。他们发现，在狭小的空间里，学生们有时候在冰箱上放一块板，当小桌子用。看到了这个需求，海尔推出了一款新的带折叠面板的冰箱。该产品立即受到欢迎。
关键在于运用观察的能力进行同理心思考，站在顾客的立场上去理解顾客的挫败感和焦虑感，这是深入洞察未表达出来的需求的绝佳方式。
2。 客户体验定位
观察特定产品或服务的顾客体验。问问你自己这种产品或服务的什么地方能够被替换掉。
以美国的一个大医院…美国最大最繁忙的医院之一，一年的病人超过100万…为例。几年前，医院领导层寻求形成更安静、更以病人为中心的体验。他们知道，仅仅问病人认为哪里可以改进是没有用处的。大多数人是经验主义者（他们懂得一种产品或服务通常是如何提供的），所以这其中的多数人对一个医院应该是什么样有一种先验的观点。于是他们记录病人的整个体验…从最初症状到最后从医院结账。
第三章 建立新型战略洞察力的基础（13）
他们发现，病人在各个时期都有很多需求、问题、沮丧：
时期1：“我病了，怎么才能找到合适的医生或医疗护理？”
时期2：“我很忙，没什么时间赴医生的约，尤其是如果需要等很长时间。”
时期3：“我需要感觉到我得到了医生的关注；我想被细致、尊重、同情地对待。”
时期4：“在诊断室我需要感觉我的隐私和尊严被尊重。”
时期5：“为什么我做预约手术时，医院总是让我等？”
时期6：“我怎样协调治疗和繁忙的生活？”
时期7：“我想要一个能够减少焦虑并满足家庭需要的病房。”
时期8：“住院期间，我需要有关各种约会，或家人和朋友来访的及时准确的信息。”
时期9：“我出院了，我看不懂这些账单。为什么不给我一个可以看明白的简单账单？”
医院的领导层没有以一种抽象的方式看待这些体验，而是将精力集中于特定病人面临的现实问题。例如，他们建立了这样的档案资料：
琼是家里的关键人物。没有她的推动、引导，没有她在，这个5人家庭什么事都干不了。小女儿埃玛出生后，她得了背痛，最后一年变得越来越严重。她的医生用过很多药，最后建议动手术。手术后至少一个星期她不能做事…一个星期！更糟的是，能够做手术的时间刚好在开学前一周。她怎样处理这个问题？
诸如此类，医院的领导层开始问自己，病人中有多少是时间紧张的单亲上班族？他们的生活本来已经非常繁忙复杂，对他们来说一次紧急治疗会导致更多的混乱。如果我们将他们的问题变成我们的问题会怎么样？我们怎样围绕他们的生活或日程表协调医院的活动，以表明我们理解他们时间紧张的问题？
3。 类比其他行业
找出未表达的需求的另一种方法是问问你自己，其他行业、产品或业务满足的需求，我们公司是否还没有做出反应？其他行业和市场解决顾客问题的方法是否存在某些相似之处？在本行业内我们能够利用这些相似创造更好的消费者体验吗？
让我们看看前面提到的医院是怎么使用这种方法的。这个组织的领导层认识到的一件事情是，通过观察其他医院并不能改进本医院的体验。他们要做的是通过观察其他行业，找出他们认为最好的消费者体验，然后将其作类比，看怎么能做得与众不同。
因此，他们说“好的，让我们到迪士尼乐园玩一天”，或者“让我们乘英国航空头等舱到伦敦”，或“让我们在四季酒店待几个晚上”。他们决定找出那些真正积极的体验并且捕捉他们的所见与所感…使用照片、录像，或只是写下能使体验变得特别的小小的笔记卡。有时真的只是一些小事情…“酒店的每个人都能喊出我的名字，并且发音正确”，或“英国航空送给我很好的睡衣”，或者“迪士尼使每件事情都很完美，直到最后的细节”。
随后，他们回来了，作为“病人”在自己的医院里待了几天。他们必须使用便盆，必须穿上后面开口的住院服装，被安排在放射室外面*地坐几个小时。一旦他们有消极的感受，就记下来。
最后，他们在屋子的墙上贴出了所有的照片、卡片以及故事，并且问自己：我们如何利用我们学到的关于制造积极和消极体验的知识，使医院的体验做出改变？我们怎么做才能减弱特定的消极体验，并将其转化成积极的体验？。 最好的txt下载网
第三章 建立新型战略洞察力的基础（14）
组织发现过程
这是一个关键启示：突破性创新者在我们前面提到过的4种特定类型的战略洞察力（未经验证的信条、没有利用的趋势、没有充分利用的能力和资产以及未表达的消费者需求）的基础上提出重要的见解。他们发现洞察力不是凭空想象，而是通过一种或多种创新视角有意识或潜意识的观察获得的。你和你的企业也可以做到。
大多数公司缺乏对创新理论的了解。他们还不懂得这4种类型的洞察力是突破性创新的基础。这就是他们通常没有一套系统产生洞察力方法的原因所在…没有一个针对4种创新视角的有组织的发现过程。
当然，他们可能在积累这样或那样的洞察力方面已经投入了资金，但是他们常常在产生正确类型的洞察力方面投入不足，他们的见解通常既不新鲜也没有差异化。我们的结论是，你无法在无差异化的见解基础上建立表现高于平均水平的高差异化战略。在建立真正全新的洞察力的基础方面投入时间、金钱和努力，对任何创新过程都是非常关键的起点。
如果没有这样的洞察力，一个组织进行大量的头脑风暴可能成果也极少，更不用说产生重要的见解了。为什么？因为虽然有大量的行业资料、客户数据、市场调研报告、技术路线图以及趋势调查，他们的员工还是从旧的视角来处理战略问题。
当然，希望产生大的成果，只说“关注视角”是不够的，以我们的经验，建立激发突破性创新洞察力基础的最有效方法是：选出一组关键人员作为公司的代表。这组人必须和组织中其他人相处融洽，并体现出第二章我们所强调的思维多样性。我们将这组人分成4个“发现团队”…各个团队的视角或洞察力类型不同。我们让第一个团队负责挑战传统，让第二个负责利用突变，让第三个负责利用能力和资产，让第四个负责了解消费者未表达的需求。
每个团队使用一种视角分开独立工作，使用一些开拓思维、拓展视野的方法，发现新的、未利用的机会。在你的企业中以相似的方法组织发现过程是非常有用的。
利用集体智慧
前面讲到的规则、方法和技术应该可以帮助你的发现团队积累和产生新见解。由于他们进行各自独立的任务，因此让他们参与组织的其他活动也是非常重要的。这样的话，不仅能让这些人参与到战略性的创新中来，还能集合集体的智慧（涉及最应该挑战组织中的哪些传统，哪些趋势最可能发生巨变，以新的方式使组织的能力和资产得到最佳利用，以及目前未满足的消费者需求）。
为此，你可用的一种方法是派团队成员到组织中演讲，一次几个小时，解释他们打算做什么，并且询问其他人有什么看法。在这些会议中得到的信息能够被反馈到其他团队成员，支持他们发展新见解的过程。在后期，他们也要回到组织对团队提炼的那些见解进行检验和验证，确保他们没有遗漏掉重要的东西。
选择和利用“洞察力”
为了帮助你的发现团队评估他们潜在见解的质量并做出最终选择，下面是一些我们经常使用的标准：
洞察是否使你看到新机会并且描述了打破或改变竞争规则的战略含义？
是否每种洞察的结果都呈现了一个文献（数据、观察、访问、见解调查）支持的独特观点？
这种洞察的结果是挑战传统还是仅仅重申明显的观点？
第三章 建立新型战略洞察力的基础（15）
是否每个洞察的结果都表述明确，没有歧义？
发现团队是否有一个洞察力组合？例如，“传统”团队和“突变”团队是否有关于商业模式要素的洞察力？“能力”团队是否收集了反映潜在的、重要的、可能的、未来能力的见解？“洞察消费者”团队是否有关于整个消费者或目标阶层体验的洞察力？
在发现的最后阶段，可能已经从上百的潜在洞察结果中做出了最终选择，你的4个团队应该能呈送给公司一些有效的新的战略洞察结果，作为打破常规的商业创新的基础。我们将这些最终发现作为洞察的结果。通常有3种类型：
1。 以前不知道…“我们以前从来没有看到过的东西。”
2。 以前不受重视…“我们看到了，但我们忽略了，或者什么也没做，因为到现在为止，它看起来对我们还不重要。”
3。 以前没有得到充分利用…“我们知道它的重要性，但是，我们需要更多地利用它。”
这些重要的洞察结果…它们会扩展组织的视野…应该融入组织关于创新和战略的对话，以激发大量新的发展机�