服务后台对销售前台的改变也看在眼里，记在心里。对销售前台的工作也积极响应，他们的工作表现也不再像以前一样关起门来自评自说，而是全民参与，每月的后台服务之星由他们提名，占公司人数70％的销售前台无记名投票产生。服务后台的辛勤工作销售前台也记在心里，记得有一个月是通用网址的销售热潮，服务后台的合同管理和跟单文员一直跟着销售前台加班，连饭都顾不得吃，销售前台的几个部门都给他们送去吃的。第二天我们又用商务基金买了两束鲜花送过去，对他们的工作进行了极度的肯定，他们又惊奇又感动。
至此，销售前台和服务后台的紧密配合好戏正式开始上演，共同创造了青岛公司的业绩高峰！
小感悟：销售前台和服务后台的矛盾在每个公司都有，只是程度大小的问题。这个程度的控制，取决于公司高层的协调，也取决于来自两方的尊重和理解！销售前台和服务后台就像一杆秤上的秤和砣，其实谁能离得开谁？
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第二十二章 销售总监和行政总监之间
公司从成立之初一直实行的是双轨制，设置了销售总监和行政总监两个职位，原则上职位没有上下之分。大家各司其职，同时起到相互配合相互监督相互制约的作用，这样避免公司出现“一言堂”。而实际上，销售总监和行政总监之间的冲突在大部分的分公司都存在。
销售总监和行政总监最显而易见的矛盾就反映在销售前台和服务后台之间的工作配合上。行政总监要想办法控制成本，提高利润率；而销售总监希望服务后台能不计一切地配合销售前台工作，销售前台需要什么，服务后台就能提供什么。至于成本嘛，销售总监会说，没有业绩哪里来成本？这有点像战争时期的前线部队和后方军工厂，前线部队希望有不断的枪支弹药和衣服粮食支援，后方军工厂供不应求，自然会有矛盾产生。
不过在我们这样以销售为上的公司，大多数时候还是销售总监牛气一些，谁挣钱谁说话声音高嘛，行政总监有时候就好比小媳妇一样看着销售总监在公司颐指气使。当然这不是绝对的，至少这个是需要双方明里暗里的一番较量。最终的结果是“妻管炎”还是“以夫为天”就看谁比较有本事了，往往“举案齐眉”的公司业绩也不会差到哪里去，而“反目成仇”的公司业绩是绝对不会好到哪里去的。
青岛公司以前的氛围就是两个总监之间谁也不服谁，都希望做公司的老大，大搞办公室政治，结果往往弄得两败俱伤。直到现任销售总监调来和行政总监一起，也经历了相互了解磨合配合的过程，最终大家能做到相敬如宾。个中感受也许只有当事人才更有体会，外人只能看个热闹。
小感悟：销售总监和行政总监之间的关系直接决定了销售前台和服务后台的衔接情况，所以很显然，两者能真正实现双轨制，公司的业绩才能真正得以提高。销售总监和行政总监配合良好的分公司，业绩总是很好；业绩不好的公司，销售总监和行政总监之间也大多有很深的矛盾和问题存在。
第二十三章 总监换任
当一切情况趋于稳定并向良好状态发展时，总监接到总部调令，调回深圳公司工作。我知道这个结果是她一直期盼的，也是她奋斗至今的最恰当的回报。看着她高兴而不带犹豫地迅速撤离青岛这个战场，我和三部经理俨然有些惺惺相惜。缘分是一件很奇妙的事情，在冷暖自知的职场，很多变故容不得太多的儿女情长。算起来我们和她在一起共事的时间差不多有三年之久，跟随她从南到北，这样长时间的共事在当时的分公司里也很难找出几个，我们对彼此也都了解到了骨髓里面去。如果当时我们提出来跟随她一起走也不是不可能，即使当时走不了也许她也会在以后作安排。但我们俩谁也没提，问三部经理为什么不提，她只说：
“没提，我也不会提。那你呢？”她反问我。
我颇有感触地说：
“我累了，不想再这么来回折腾了。”
就这样，总监踏上了回乡的路，继续她远方的征程，我和三部经理留在原地继续战斗。三部经理接替了总监的住处，我们自然而然地住在了一起，还颇有些相依为命的感觉，哈哈。记得那年我因为感冒日夜咳个不停，持续了将近一个月的时间，她不知从哪里听来的偏方，说是半夜吃下现做的枇杷膏蒸梨对治疗咳嗽很有效。一向大大咧咧不进厨房的她竟然持续一个星期半夜12点给我做枇杷膏蒸梨。有一天我和她边聊天边在房间里瞎忙活，她看我似乎还没有睡觉的意思，不禁急了，说：
“你怎么还不睡？你睡了我好给你做枇杷膏蒸梨啊，你吃了我才能睡觉嘛。”
我顿时恍然大悟，知道了她一直不睡的原因，原来是为了等着给我做呢。她说过我一定要先睡一觉，然后趁热吃了再接着睡才有效。我赶紧睡下，心里有说不出的感动，其实她比我小7岁呢。
而总监回到深圳接管深圳公司之初，也遇到了类似在青岛的诸多困难。但她非常驾轻就熟地一一解决掉，后来主管了整个广东地区的销售，这是后话。
总部在总监调离青岛后从北京调来一个总监，这次我遇到了一个男上司。
这个总监原本是北京公司的经理，是北京公司的*级人物了。我们之间并不陌生，很多次去北京交流工作时都碰到过，他也曾在无数次会议上作发言，工作经验十分丰富，做管理也是很长时间了。这次调动对他来说是迟来的升迁，因为据我所知，像深圳北京这样分公司的经理宁愿在公司继续做经理也不愿意轻易外调做总监，就像这两个分公司的员工宁愿在公司继续做销售也不愿意轻易外调做经理一样。原因嘛，还是一个利字当头了，在一级分公司天时地利人又和，要风得风要雨得雨，被派出去搞不好收入和前程都要受影响的。
新总监到任以后，前任总监好不容易打造成型的和平局面很快又被打破。销售总监和行政总监之间，销售前台和服务后台之间，总监和经理之间的矛盾和纷争再次凸现。所不同的是，新总监更为艰难的是在总监和经理之间的磨合中少了前任总监的先天支持，我和三部经理对他当然不会像对前任总监那么支持，充其量也就是不反对不主动罢了。
在他调任之前的交往中，新总监给我的印象是比较厉害、比较有想法有手段的。他上任以后相处了一段时间，我发现其实他很不习惯办公室政治，对于青岛公司复杂多变的局面也有些力不从心，这多少让他有些沮丧。他把媳妇丢在北京只身前来青岛什么可依靠的资本都没有，心里的无助和寂寞也是显而易见的，刚来的时候他经常一个人待在公司最后一个离开。
看着他的窘迫我很理解他，也有心想帮他，但一是刚相处我也不能确定总监是什么样的人，二是他毕竟是男上司，我也不好和他走得太近，稍有不妥青岛公司的那些唾沫绝对能淹死人的。三部经理也是一个善良的女孩子，和我想法差不多，我们俩基本上不会在工作上让总监为难，需要配合的地方也不会故意犯难。我们能做的，仅此而已，剩下的工作只能靠总监自己了。
有段时间我们明显能感觉到总监对青岛公司非正常局面的心力交瘁和手足无措，出差烟台公司和威海公司反而成了他最高兴的事。当然逃避并不是长久的办法，我也不希望看着青岛公司虽然业绩稳定了，但大家又开始人人自危，这样的业绩也终会如昙花一现一样凋谢的。我开始有意无意地跟总监透露一些公司的状况，每个经理的习性，提出一些建议，比如为了拉进经理和总监之间的距离，我建议他带四个经理出去放松放松。他乍一听很吃惊我们居然会去桑拿，后来还是带我们去了，结果发现二部经理和四部经理在桑拿室里孩子式地玩闹时，才感叹地说了一句：
“以前可从来没有看到过你们的这一面。”
我的这些做法不知道能帮到总监多少，但我希望尽力而为吧。如果能让他少走一些弯路，也是一种双赢。渐渐地，总监也逐渐习惯了青岛公司的气氛，能在纷纷扰扰中泰然处之地继续给我们部署工作，也融入了经理当中。那年的销售我们又创了一个新高，当公司局面又在一片歌舞升平中时，总部高层却出现了动荡。
小感悟：在职场中，和异性上司相处比和异性下属相处更微妙，其间的尺度不是那么好把握的。
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第二十四章 惊天响雷般的昌平会议
公司发展到2004年，业务拓展到全国各大中城市，分公司逾50家，业绩也一再翻番。于是高层开始考虑让公司上市，这让我们下面的人兴奋而骄傲，全然不知将会有一场大的高层政治风暴席卷而来。
个中的事由我们了解得不太多，也无法去评说是非，毕竟以我们当时的层面了解不到那么多。据说是投资方和运作方出现了公司运营方面的分歧，这个分歧在公司处于赢利阶段就产生了。这不由得让我想起一句话，能共患难不能共甘甜。投资方是香港人，也是业界小有传奇的人物，有着惊人的投资远见和手段。投资方还有其他很多业务，作为董事长很少在员工面前出现，每次出现的阵容差不多就跟明星一样，长得高高大大的有些神似成龙。而运作方是公司的创始人，两夫妇从深圳深南中路的统建楼做起，直到现在全国几十家分公司。他们作为总经理负责公司的具体事务，成天在全国飞来飞去地忙，工作都能做到一个普通员工身上，2002年全国销售大会上为客户发言时对我的评说动容落泪的就是他们。在大家心目中绝对是老骥伏枥，任劳任怨，在公司有着极高的威望。
在双方的分歧出现后，总经理不同意改变公司的运营方向，认为就目前的发展状况而�