陆市场的领导地位与规模经济迅速发展成为领先亚洲的市场地位。
在秉持良好纪律，成为当地标杆企业方面，统一企业将一贯秉承守法、守信的最高原则，在每一个市场中都能遵守当地法令，发挥团队精神与专业纪律。以建立良好的企业形象，成为当地的标杆企业为目标，来累积企业资产，汇集成为世界级企业的格调与能量。
四、启动成长引擎
统一企业的神速成长已经是一个事实，探讨企业成长的原因与促进成长的方法，可以从早期日本第一家提供饲料技术与统一合作的前日本日清制粉顾问田中裕隆口述的一段话来诠释，他形容高清愿先生有日本经营之神松下幸之助的经营能力，“他为人正直，能不断开发新产品、新事业，肯用最好的机器设备进行生产，又有洞察未来趋势的能力。”
1．多元化开启成长动力
也有人提到统一企业集团今天的规模成就，来自于福气、员工的努力打拼以及高清愿先生经营判断的正确。统一企业的成长途径有其脉络可循，最早期建立质量与技术定位，开创产销的经济规模是个基础。随后采取资源移动，多元化进行跳跃成长，也就是产品多元化，事业多元化的策略，是促使其快速成长的主要关键。为了促进多元化经营的成果实现，高清愿先生曾经清楚地归纳了三个原因：第一，没有进行多元化，如果只是固守本业，则成长就十分困难；第二，好人才得不到升迁成长的机会而留不住；第三，股东没有动机把钱留在公司，即使要进行转投资，还要找其他的人来投资。因此，统一企业在一开始，就展开了成长的良性循环。而且，经营者也必须在股东的期待与自我追求的成就感驱使下，不断努力交出成长的成绩单。
当然，高清愿先生对于企业多元化的经营也有所认识：“多元化经营有一个最大的好处就是风险小，因为经营十项产品不会十项都亏本，当然也不会十项都顺利赚钱，但十项产品彼此有个照应，风险分散，经营起来比较安全。”而且，多元化经营项目的选择，也会考虑到相关事业彼此支持的关联性，不但可以突破初期进入的障碍，也可以从产品技术、制程、采购、原物料、组合产品以及配销、营销、服务等的结合而发挥综效。举例而言，以当时的统一企业来说，把榨色拉油剩下的豆渣，转为饲料，不但可以节省成本，避免浪费，包括推销、交际、广告、包装、运输、税金等费用都能获得节制。此外，也可由共同分摊费用的做法，在原料上节省开支，如方便面所使用的油脂、面粉、酱油、鸡汁等，都由公司直接供应，无形中降低了原材料成本，因而更能提高竞争力与效益，这些都是初期促使多元化扩充规模，而迅速成长的原因。
经营战略（5）
2．跨入零售流通业
跨入零售业与流通业，也是统一企业另一个启动成长引擎的新阶段。1979年，高清愿先生在一趟法国考察中，有一位法国企业家提到一个看法，认为当大家的产品都做得差不多的时候，就成为买方决定市场的时代，这时谁掌握营销渠道，谁就成为最后的赢家。这句话开启了高清愿先生将统一企业由制造业进入渠道零售的转折点。统一超商公司虽在1978年成立，不过却因早期经济规模不足，市场成熟度仍有待开发，造成连续6年的长期亏损。由于拖累了统一企业的运营绩效，在董事会上，连年接受检讨及喊停的声音不断。统一企业只能咬紧牙关，苦苦地支撑下去，终于在1990年统一超商的营业额达到新台币108亿元，首次超越远东百货，跃升为台湾零售业的霸主。从成功的涉足零售渠道之后，1990年，统一与日商菱食商社合作成立了专业物流企业“捷盟营销股份有限公司”，1999年更与日本排名第一的宅急便业者“大和运输株式会社”签约，成立“统一速达股份有限公司”。在2004年《天下》杂志公布的2003年台湾500大服务业排行榜当中，统一流通次集团的7家公司均同时入榜，包括统一超商（排名第5）、捷盟营销（20）、统昶营销（90）、统一精工（26）、大智通文化（189）、康是美（249）与统一星巴克（330）。这些都是在多元化成长策略经营中，所获得的耀眼成果。2006年，统一超商在台湾的展店数已超过4100家，营业额将突破新台币1000亿元大关，也将创造净利新台币50亿元的新高纪录。统一超商还在2004年《天下》杂志的标杆企业评选中，连续十年获得入选的肯定，而且首次获得“担负企业公民责任”第一名的殊荣。
在2007年统一企业集团的总营业收入为95亿美元当中，由原始本业成长出来的制造次集团营业收入约占30％，零售次集团之总营业收入约占45％，流通次集团之总营业收入约占25％。这些都是在充分掌握和运用成长动力的观念之下，活用多元化的成长方式，所创造出来的最佳成长模型的写照。
3．海外投资与发展
在集团发展进入国际化的时期，统一企业集团对于海外的投资布局，开始启动了另一阶段的成长引擎。统一企业在海外的投资经历当中，虽然在1972年第一次到泰国投资生产，失败而归之后，1992年开始展开对大陆的投资，同年也在印度尼西亚展开投资布局，1994年再度进军泰国，1998年进军菲律宾，1999年在越南投资设厂，这些海外布局成为新阶段集团成长的主要动因。
尤其是在中国大陆的投资经营和布局，已经成为统一晋升为全球食品集团规模的关键因素。
五、创新与竞争力的提升
创新是一种改变，改变形成了差异，不但促成了进步，也提升了市场的竞争力。在统一的发展过程中，一开始就重视创新改变以及在稳健的步伐中创新制胜的原则。举例来说，为了早期面粉、饲料能有最好的质量，统一率先与日本合作，引进了最新的技术与设备。然后又不断在制造过程中加以改进，以降低成本，提高效益。而在产品方面，除了不断提升质量、开发新口味之外，正如林苍生总裁所说，“由食品扩充到饮料，销售渠道相同，却创造了更大的消费量，使业绩大幅提升”。而对于新产品的研究开发，则以掌握市场信息，未来流行趋势，满足多元化的市场需求为目标，并以关怀消费者的意见与反应，采取引进国外品牌与自行研发开创品牌等多元化的组合策略，促使统一企业不断地发展出流行的畅销商品。
经营战略（6）
1．创新发展多管齐下
（1）创新行动力
事实上，在食品本业的范畴中，统一企业一直以积极的态度，保持产品开发及研究发展的成果。为了保持市场领导的地位，则致力于创新研发技术，以赋予商品质量的保证；同时也加强了创新加工技术、制造差异化、独特性、高竞争力的产品；并且寻求掌握原物料技术来降低产品成本，以提高更大的优势。而统一企业的发展历程中的创新改变与提升竞争力，是从制造能力、产品开发能力、策略规划能力、管理能力与市场推广能力等多管齐下，并配合多元化成长策略，从而获得一个稳健发展的成果。回顾这些重要的历程：统一在奠立事业的初期，于1972年执行事业部利润中心制度，落实了事业部门的绩效考核；1974年进军饮料业，在台湾第一家引进利乐包而快速抢攻市场；1978年成立统一超商，涉足零售业，开启了便利商店的新页；1986年与美商通用食品合作，在台湾制造咖啡、奶粉、面包等，同时引进了新技术和新产品。在统一超商的部分，统一以雄厚的企业资源为后盾，以长远的眼光和毅力来支持这个“未来之星”的发展。在早期6年的经营中，统一企业由于开店家数未达到经济规模，后勤支持等补给线太长，固定分摊费用过高，产品选项与消费者行为都有待强化与引导。虽处于亏损的困境之中，即使已有竞争同业宣告放弃而退出市场，统一仍坚持发展方向，不断寻求改进，在商品供应的选择与展店的位置、家数，以及针对目标客户的不断调整和强化，而使经营绩效逐步改善，终于在1986年转亏为盈。之后，统一超商即不断地推出创新与改进的措施，除了陆陆续续推广关怀社会的公益活动之外，1988年成立了品保中心，以落实质量保证的理念；同年开始分区导入EOS电子订货系统；1990年与日商菱食商社合作成立的专业物流“捷盟营销股份有限公司”提升了配销效率；1994年与日本Duskin会社合资，成立“乐清服务股份有限公司”，引进维护环境清洁的设施和经验；1995年开始导入POS销售时点信息系统；1997年与美国Starbucks合资成立“统一星巴克股份有限公司”，进军咖啡连锁店；1999年与日本排名第一的宅急便业者“大和运输株式会社”签约，成立“统一速达股份有限公司”；2003年与日本良品计划株式会社合资成立“台湾无印良品股份有限公司”；而在同年，统一超商投资新台币40亿元所开发出来的“第二代POS服务信息系统”正式导入7…ELEVEN，使信息分析效益更加迅速有效；2004年与日本Duskin再度合作，引进日本第一品牌甜甜圈Mistre Dount；同年度，7…ELEVEN划时代icash卡上市，一卡打尽衣、食、住、行全方位的需求，这种便利型的预付卡消费制度，不仅创造了流行，也明显提高了销售的业绩。
（2）多元化的销售活动
统一企业在各类产品多品牌的创新发展方面，与零售渠道中的产品系列强化和销售活动的多元化相结合，既维持了传统口味的多品牌创新，也引进了国外流行的新口味，以多样化、多品牌跨越消费层的领域，来扩大市场的占有率。以统一超商为例，消费者可满足不同时节的商品，如夏日午后的思乐冰、寒冷冬夜热腾腾的关东煮和茶叶蛋等。而在服务方面，统一超商于20世纪80年代推出了复�