由于这种文化的存在，联邦快递成为一个不断创新、不断进步的企业。为了简化流程，该公司开发了百威发运系统，这个系统可以接订单、跟踪包裹、收集信息和开账单。为了使得电话咨询的顾客感到亲切，该公司采用了“拨入用户识别系统”，这个系统连接到联邦快递的客户数据库，可以自动捕捉并记录用户拨入的电话，自动更新数据库。客户只要一拨入电话，接线员就知道客户是谁，基本情况是什么。
联邦快递公司的一个客户有这样的感受：“我使用联邦快递给海外的客户发送音像资料。我不论时候打电话让他们来取要发的邮件，总会觉得联邦快递仿佛已经知道我的姓名、地址和账户号码……甚至在我说出我是谁之前。这是微不足道的一次接触，但如果给他们打电话，并且听到他们说‘××先生，早上好，你是否……’，这个感觉棒极了。”这就是服务！将一切精细化、科学化、流程化，这一点非常值得中国企业学习。
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第三节 信念与纪律结合成制度（1）
信念是制度的内核，制度是信念的保证。只有落实到制度的企业精神才能成为有生命力的企业精神。
我曾经看过一篇很好的文章，讲的是信念与制度的关系。作者写道：“一曲‘敖包相会’使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此‘敖包’并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状‘建筑’。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是‘堆’的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的‘祭敖包’的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。”
然而经过考证，敖包最早却是一种草原中的导航标志。一方面，建造路标是人人得益的事情，而且，牧民遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事；但是另一方面，放牧时还要留意石块并且一路携带直到看见路标，的确是件辛苦的活。如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中完成了自己的贡献。敖包的故事告诉我们，没有信念，制度就形同虚设；没有信念，就不会产生执行力。但是，如果没有制度，信念也会成为空话。信念是制度的内核，制度是信念的保证。只有落实到制度的企业精神才能成为有生命力的企业精神。
信念与纪律结合在一起就是制度。西点军校为了保障 “责任、荣誉、国家”信念的执行，在它之下有强大的支撑制度——荣誉准则。“每个学员决不说谎、欺骗或偷窃，也决不容忍其他人这样做。”对此准则学校有一系列机构予以保证。与荣誉准则密切结合在一起的是荣誉制度。荣誉制度有两重使命，一是荣誉教育，二是对违反荣誉准则的嫌疑人进行调查、诉讼和裁决。
陆军军官学校当局、荣誉委员会、乃至每一个学员都有责任检举揭发违反荣誉的行为。代表学员队的荣誉委员会对指控进行调查，并决定是否进行正式荣誉调查审判。
在整个荣誉体系中，荣誉委员会的作用举足轻重。它一般由四年级和三年级学员组成，经过民主选举产生一名主席、两名副主席、一名书记、四名学员团荣誉代表。荣誉委员会负责对学员进行系统的荣誉教育，并监督学员的行为是否符合荣誉准则。另外，每个学员连都有一名荣誉代表，这个代表也属于荣誉委员会的成员，但不是核心成员，他们没有管理监督的职责。
连荣誉代表在主管荣誉教育的荣誉委员会副主席的领导下，承担许多事务性工作。夏季，指导入学新生。学年期间，指导全连学员学习和讨论荣誉准则、荣誉制度及其他相关的问题，充当连队学员和荣誉委员会成员之间的联系人。同时还充当连战术军官和本连队学员之间的直接纽带，使前者及时了解有关荣誉的问题。
一旦有学员被指控违反了荣誉准则，荣誉委员会便马上由一名副主席出面组织调查。如果有足够的证据可以起诉，正式荣誉调查审判庭便开始受理此案。该庭由12 名经选举产生的学员组成。12 名成员中，荣誉委员会4 人，学员队学员8 人，庭长通常是四年级的荣誉代表。审判庭实行公开审理，鼓励学员参加旁听。最后，以投票的方式决定对违法行为的处置，并报校长批准。裁决被驳回的情况是不多见的。即使偶尔出现了这种情况，荣誉委员会也会利用自己在学员中的影响，让他们认定的违法者受到诸如“缄默”之类的惩罚。
《雄魂——西点军校纪实》
“荣誉体系的主要目的是保证4000名身强力壮、雄心勃勃的年轻人，严格按照西点的规章制度和道德行为来规范约束自己，维护军校和学员的形象。”西点的1987届毕业生，康普斯集团总裁约翰·克里斯劳（J·hn Chrisl·w）回忆说：“我以前的一个室友违反了荣誉准则。当他把所做的事告诉我时，我并没有网开一面，而是告发了他。这并不是由于我不在乎他；我深深地关心他。但我知道，与他被给予第二次机会相比，原则更为重要。我当时18岁，我知道我首要的责任是坚守荣誉的原则。”企业信念必须通过教育与制度来实现。教育是灌输，而制度是保证。有制度保证的核心精神才能被贯彻，才能融化在人的血液里，成为其价值观的一部分。
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第三节 信念与纪律结合成制度（2）
柳传志曾经说：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！”“联想天条”规定员工不得利用工作之便牟取私利，屡次劝说还不改的一定要处分。这种事大多数公司只是说一说，但联想是真做，“类似于军法处置”。柳透露，如果违反了国法，就往法庭里送，联想已向监狱送人六个以上。
联想著名的开会迟到罚站制度，10多年来被严格遵守。柳自己也被罚过三次。联想规定，如果迟到不请假就一定要罚站，但有时没法请假。有一次，柳被关在电梯里面，那时没有手机，叫天不应，只好认罚。90年代初，刚定这个规矩时，第一次被罚站的这个人，是柳的一个老领导，原计算所科技处的一个老处长。柳传志说：“罚他站的时候，你想他站了一身汗，我在这儿坐着一身汗，后来我跟他说，老吴今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。今天，你非得在这儿站一分钟不可，当时真的是很尴尬，但是也就这么硬做下来了。”
罚站，在中国目前这种环境下，谁也不会把这种话信以为真。有多少公司学过，但有几个公司能真正始终如一地执行？但柳却严格执行了，这变成了联想的一种风格。联想成了说到做到的模范公司。联想的每年预算都能基本完成，因为各个部门的负责人都很清楚：在联想不太提倡定一个比较高的目标，定预算的时候要把最坏的情况考虑清楚。柳说：“这一点实际是在部队里面学的。军队的执行能力，融化在我的血液中。当时我在科学院的时候，科学院的科研人员特别喜欢完不成任务以后，强调当时遇到的困难。军队不讲这个，军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。”
执行的要素：战略、流程、人员。三者的结合就是执行。而执行的基础就是企业的文化、企业的精神，也就是柳传志所说的，怎样让士兵爱打仗。如果没有这个基础，那么一切无从谈起，纪律越严苛，反弹就越大。因为在遵从一项纪律的时候，每个人都会问，有没有必要。
纯粹的军事管理强调严格的纪律和强烈的竞争性，它的核心动力就是竞争和战胜对手。它仅有外部的约束性，而这种约束性本身无法产生动力。而纯粹强调信仰的公司可能会走入另一个歧途，即，过分强调价值观而忽视了日常的纪律与流程。
纯粹的军事化管理的企业更像一支军事组织，它们的文化崇尚纪律、勇气、荣誉、忠诚、实效以及赤裸裸的现实主义。在创业初期，这种文化可能显示出一定的优越性，但是企业毕竟不同于军队，企业无法拥有国家的意志与强制力，企业员工也不可能对企业像对国家那样忠诚，他们没有军队那种保家卫国、不惜一切代价一定要取得胜利的使命感。纯粹靠纪律约束的企业的使命感不强，一旦达到一定规模，它的文化就会显现出疲态，它们的团队以及核心人物就会失去动力。这种情况下的企业就失去了它的核心精神，它的严格的纪律就越来越显得森严，人们自愿遵守的行为就越来越少，大批的优秀人员开始流失。这一点在中国的企业界表现得尤为明显。
没有对核心价值观的真正认同，纪律是不会产生长久作用的。在核心精神变成组织、结构、纪律的时候，在无形的东西变成有形东西的时候，这些形式就逐渐损失了核心精神而徒具形式。这个时候就是打破形式，重振衰疲，回归核心精神的时候。现在很多企业出现官僚主义的弊病，大多是由于时间的磨损，核心精神逐渐流于形式，没有一以贯之、直指人心的缘故。所以，我们需要既强调信念，又有着严格纪律的蓝血企业，只有这种企业才能方向明确，行动果断，并且长盛不衰。
此外，制度与纪律必须与企业现状相符合，仅仅移植过来一套制度几乎是没有用的，制度必须与人事等密切结合才能成为有效的制度。钱穆在《中国历代政治之得失》中说：“制度必须与人事相配合