“尽可能处处与同事交流。他们知道得越多，也就关心得越多。一旦是他们关心的事情，那么，谁也阻止不了他们去做。”
“如果您热爱您所从事的工作，那么，每天您都会想尽办法把工作做得最好，不久，您周围的每一个人都会从您那儿感染上那份热情。”
摘自沃尔玛中国网站
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第一节 集体的精神训练（1）
###的创始人将宗教中的精神训练用于企业经营，这产生了巨大的力量。1959年创办###的杰·温安洛和理查·狄维士都是虔诚的信徒。
两对中外企业家在不同场合的对话发人深省。
小天鹅集团副总裁徐源的一篇文章《我向日本“经营之圣”稻盛和夫请教》中记录了他访问京瓷集团的领导人稻盛和夫时的对话。
徐源：“随着企业的快速成长，企业从选拔人、任用人到激励人、留住人等一系列人事管理的难度也相应加大，那么该如何解决这些问题？”
稻盛和夫：“成功企业靠的是非凡的管理，而管理总是遵循一些基本的规律和规则。最重要的方面是确立企业意识和企业精神。通常人们倾向于把注意力放在资本、技术、先进设备和人力资源上，然而，仅凭这些还不能充分聚集员工的力量并引导企业走向成功。我们企业的目标是‘实现物质和精神的双重幸福’。企业先是员工的企业，其次才是股东的企业。因此，首先致力于保护员工的福利，强调企业必须承担社会责任，以让员工和企业结成‘命运共同体’。京瓷初建时的员工28人，发展到如今的数万名员工，企业始终具有凝聚力。”
而在另外一个场合，通用电气的前任CE·杰克·韦尔奇与中国华润集团的董事长宁高宁的对话也同样意味深长。
宁高宁：“你的成功已经成为一个神话。如果有人想重复你的成功，即使是在很小的规模上重复，如何做到？”
韦尔奇：“一个首席执行官的任务就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展、不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛能够用激情感染别人并且具有决断和执行力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说，这个公司绝对不会成功的。因为它没有可持续性。”
宁高宁：“这四种能力，中国企业的领导人缺少哪一种？”
韦尔奇：“可能他们在第二种上比较欠缺。很多企业家不能调动员工的积极性。应该多从下属的角度考虑问题，让他们感到激励，为他们取得的成绩庆功，如果是这样，我相信它会极大地改进中国企业的管理。”
两位中国企业家，他们所问的都是企业经营所面对的现实问题，而两位大师级的管理者所给的都是玄而又玄，却是异曲同工的回答。他们的回答都是解决管理技术问题的最根本的方法，这个方法就是解决管理的技术问题首先要解决管理的精神问题。
2004年6月，我在阿里巴巴网站上看到一篇题为《###，我永远的困惑！》的帖子，这个帖子对###的企业文化提出的问题很有意思。作者问：“（###）是否混淆了企业文化和心理催眠的概念？企业文化最终还是要体现出制度的作用，要体现在制度上。你说你有制度，我问个简单的问题，你说说，对十来万销售人员你们如何监控？你可不要说什么‘无为而治’、‘自我管理’、‘企业文化’之类来蒙人，当今世界上还没有哪家公司能达到这种境界，更不用说有十几万销售大军的中国###了。不要以为有了激励制度、奖金制度就什么都有了。”
这个问题问到了###的经营要害。实际上，只要我们知道1959年在美国密执安州的亚达城创办###的杰·温安洛（Jay Van Andel）和理查·狄维士（Rjch Dev·s）都是虔诚的信徒这个事实，以上的疑问就可以迎刃而解，###的创始人将宗教中的精神训练用于企业经营，这产生了巨大的力量。
在一篇名为《解析###直销文化》的文章中作者分析了###的企业文化，指出###的文化首先就是塑造信念，帮助每一个员工更加积极地生活，改变原有消极的生活态度，激发员工的热情和斗志。“销售确实是一项需要员工巨大热情的工作，而这些热情恰恰来自于人们的追求。因此，改变人们对于生活的被动想法，激发人们内心的潜能就成为###文化的首要任务。正如许多###人感受到的那样，‘来###之前觉得生活缺乏目标，是###给了我们激情，是###让我感受到了生活的乐趣，原来人生可以这么活着。倒不是真的挣了多少钱，而是我们看到了自己明显进步。’”
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第一节 集体的精神训练（2）
为了塑造信念，就需要塑造共同的理想。作者指出：“打造梦想包括帮助直销人员设立个人和销售目标，展示职业发展前景，围绕这些目标的是###一系列帮助他们实现目标的组织手段措施以及人力和物力支撑。由于每个人的经历不同，心中的梦想也不尽相同：家庭、孩子、事业或者实现人生价值。为此针对不同的直销人员，###必须实行个性化，以激起不同类型的人共鸣。然而，尽管诸多的直销人员之间千差万别，###的梦想打造机制一般都包含了三个要素：选择、熟悉和情感。进行梦想导入的时候，###通常不会直接劝说直销人员接受某些想法或左右他们的思想，而是给人充分的选择自由。通常情况下，###人受到这些富有情感而又熟悉的梦想的激发，会开始变得兴奋并激情四溢。‘原来我们有能力选择自己的生活方式，只要我们愿意付出努力。’在###企业文化熏陶之下；‘我感觉到自己的血液在沸腾，浑身都是力量，我们正在为自己的梦想而努力，感觉那么清晰，似乎只要努力就触手可及。’”
有了以上两点，塑造组织认同就有了基础，作者指出：“###对其所属销售人员洗脑和打造梦想的重要目的之一是获得他们对于组织的认同。反过来，组织能否为其成员洗脑和灌输梦想也在很大程度上取决于他们对于组织的认同。然而，与众多###直销人员的接触我们可以发现，认同并不以个人在组织中经济上的成功为基础。在许多###人看来，这里改变了他们对于生活的消极看法而赋予他们生活的信心和朝气，这里给了他们一个施展的舞台和未来的梦想，这里的人友好热情而给人以家的感觉，而所有这些都是金钱所不能够做到的。很自然地，这些直销人员认同###并且极力维护他们与组织之间的关系。正是###文化的融合力促使他们将自己看作是组织的有机组织部分，处处以###人自居，并为之感到骄傲，有些人甚至将###生活方式当作信仰看待。”
###公司网站的首页，###公司主席史提夫·温安洛（Steve Van Andel）和总裁德·狄维士（D·ug Dev·s）在致词中写道：“###热衷慈善事业的理念是与生俱来的。我们的父辈为人慷慨、乐善好施，他们在年青时代就领悟了‘施和受’的真谛， 视回馈社会为自己的使命与责任。从###创立之始， ‘取诸社会、 用诸社会’的理念就成为公司文化不可分割的部分。”
知道了###的信念训练方法，就不难理解###文化的巨大张力。知道了###的信念训练就不难理解为什么###在短短时间内就在中国占有了80％的直销市场。但是，需要注意的是，在企业中直接推销宗教是不可取的，因为在日益多元化的社会中，这是一种不能被接受的手段。而从宗教中学习信念塑造、精神训练的方法则是可以的。日本的很多企业就是从宗教中学到了企业文化的核心训练方法。
在一本松下幸之助的传记中记载了这样一个故事，一次，松下随朋友参观一个正在翻修中的寺庙。那些堆积如山的捐献的上好木材以及那些义务劳动的工人们紧张而又静穆的工作态度深深感动了他。他思忖，是什么样的力量使人们将最好的木材献给寺庙？是什么样的力量使人们如此尽力地工作？
回家后，他仍在思考这个问题，夜里久久不能入眠。他想到，寺庙的目的是解除世人的烦恼，恢复他们心灵的宁静和快乐。而他自己的事业是要生产人们生活的必需品，其意义并不在宗教之下。由此，在创业15年后他豁然开朗，在1933 年拟定《松下员工守则》，要求全体员工，包括各级负责人在内，每天朝会时都要朗诵一遍。《松下员工守则》起初只有五条：生产报国的精神、光明正大的精神、亲爱精诚的精神、奋斗向上的精神、遵守礼节的精神。到1937 年，松下又在这五大精神之外，增加两条，即“顺应同化的精神”和“感恩图报的精神”，并将“遵守礼节的精神”改成“礼让的精神”。此后，包括这七大精神的《松下员工守则》就一直沿用下来，未作变更。松下将这种暗含着佛教精神的理念解释为，“顺应同化”精神乃是一种大诚的表现，更是一颗包容万物、忠诚服务之心。若从宗教角度理解，这便是“顺应神，与神同化”，树立这种精神，即可消除私心，完成大我。而“感恩图报”，松下更认为这是道德的最高表现。一个人的这种精神意念越强烈，其存在的价值就越大。
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第一节 集体的精神训练（3）
不仅仅是松下，很多日本企业家的经营理念中都包含着信仰的成分，叶生指出：
日本企业家们在谈论企业目标、经营哲学时，与其说是产业者在发表经营心得，还不如说是一位宗教得道者在传教布道，他们的谈话充满了哲学思想，“企业生存目的，企业如何生存”这些现代管理问题经过他们的注解都提升成整个社会、整个人类的发展、生存的哲学问题。有的企业直接将宗教问题导入企业的经营哲学中。如丰田汽车公司就明确提出：“尊崇神