务；其四，避免在信息拥有方面出现“贫富不均”现象；其五，维护技术设计上的灵活性。
在克林顿宣布“信息高速公路”计划半年后，日本政府也决定建立全国超高速信息网。1994年2月16日，欧洲委员会宣布将建立自己的“信息高速公路”。这时，新加坡的“信息高速公路”计划也已完成。
这些情况说明，自20世纪40年代中期计算机问世以来，在全世界范围内正在兴起一场会对人类社会产生空前影响的信息革命。
相对于这些发达国家在此次信息革命中的领先，任正非认为以中国当时的信息技术及计算机普及情况来看，虽然很难做到与美国、日本等国家并驾齐驱，但仍必须奋力追赶。华为应担负起这个“抓住牛尾巴”的任务，这是华为跻身于世界级大企业的唯一机遇，可谓机不可失，时不再来。
1995年，几经争论之后，华为决定挥师GSM业务。当时华为内部争论的焦点是，GSM产品最早也要到1998年才能进入GSM商用领域，如若这样，市场“蛋糕”早已经被国外企业瓜分完毕，能留给华为的不多了。所以任正非决定不惜一切代价进入。
当时国际上有两种主流的数字蜂窝通信技术：GSM和CDMA。
GSM全名为：Global System For Mobile munications，中文为全球移动通讯系统，俗称“全球通”。它是一种最早起源于欧洲的移动通信技术标准，是第二代移动通信技术。GSM的开发目的是让全球各地可以共同使用一个移动电话网络标准，让用户使用一部手机就能行遍全球。
CDMA（Code…Division Multiple Access），称为码分多址，是近年来在数字移动通信进程中出现的一种先进的无线扩频通信技术。CDMA最早由美国高通公司推出，与GSM一样，CDMA也有2代、25代和3代技术。CDMA的基本技术之一是扩频，因此这一多址技术具有很强的保密性，早在第二次世界大战期间就在军事通信和电子对抗中被予以采用，20世纪60年代以后又被用于军用卫星通讯领域。
对于1995年的华为来说，不论选择哪个方向发展都至少需要几十亿元的投入。由于资金和人才方面的限制，华为不可能两面同时出击，那么到底要选择哪一个作为重点突破呢？
时任华为中央研究部总裁的李一男从三个方面分析了这个问题：首先，GSM和CDMA技术相比不仅更加成熟而且更加开放；其次，CDMA中的所有高端技术全部为高通公司所垄断，华为很难突破技术壁垒；再次，从历史发展进程看，从TACS到GSM，欧洲制式一直是中国市场的首选，即使从中美国家政治角度考虑，中国政府也不愿意接受美国制式成为主流。
基于这一分析，华为最终选择了GSM，并投入了上千人的研发力量，而在CDMA上华为直到1998年才投入了几十人的力量。
现在回头来看这一决策，华为选择GSM虽然算不上重大失误，但从短期利益来看，却是弊大于利。毕竟中国的GSM设备市场早已经为爱立信、诺基亚、摩托罗拉三大跨国巨头所把持，华为即便拥有良好的政府公关和客户关系，也很难有大的斩获。事实也确实如此，华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但一直到2003年华为在GSM上还没有赢利。
华为的对手中兴通讯依靠其对市场的深刻理解，与华为反其道而行之。中兴通讯在CDMA上堪称积蓄已久。1995年，中兴通讯就开始投入研究CDMA技术，它曾与中国科技大学的国家863通信技术专家朱近康教授合作，研究CDMA无线本地环路技术。后来虽然此项合作无疾而终，但中兴通讯在CDMA方面的研究和开发却在继续进行。最终，中兴通讯逐渐形成了CDMA、GSM、PHS三大系列手机产品，成为唯一一家生产三种制式产品的国产手机厂家。
2001年5月，联通CDMA的一期招标结果公布，中兴通讯获得了10个省的共计110万线、9亿元的设备采购订单，其中包括移动交换机和基站在内的全套设备，也是唯一一家以自有品牌竞标成功的国内厂商。而华为在这一轮竞争中处于下风，仅仅中标了100多万线价值较低的移动交换机，设备金额只有中兴的1/4。
此后，在2002年12月联通的二期招标中，中兴通讯又一举拿下了12个省共计157亿元的合同，而卷土重来的华为这次仍然是铩羽而归。到了2004年，中兴通讯已经占了联通CDMA采购额的20％，而华为的份额根本无法与之相提并论。
与华为接连的失利相反，中兴通讯的发展势头持续上升，被业内称为是中兴通讯全面赶超华为的战略转折点。
错过了2G的市场时机，华为的发展进入了一个任正非预言的惨淡“冬天”。但是，成为世界一流的通信设备供应商仍然是任正非不变的梦想，而通信设备，理所当然的包括系统设备与终端设备两个部分。在终端设备上，华为跳过GSM，直扑3G。
华为常务副总裁的徐直军后来在接受《财经》杂志采访时也表示，现在看来“当时的决策是正确的”。当前华为在国内GSM市场上的份额虽然还不足两位数，但经过GSM研发锻炼出的3000多人的研发队伍，为其雄心勃勃地进军3G市场奠定了基础。任正非对于3G的野心，显然不仅仅局限于中国市场，实际上，他把3G视为华为大踏步进逼国际顶尖电信制造商的关键性战役。
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冬天也是可爱的，并不是可恨的
2000年是新旧世纪交替的一年，世界各国的经济在这一年普遍有所扩张，经济增长速度达到4％，达到近20年的顶峰。当人们还在为此而兴高采烈时，接踵而来的2001年颠覆了所有人的喜悦，成为世界经济史上一个难熬的冬天。
这一年，美国、日本、中国台湾地区、阿根廷、墨西哥、巴西，GDP都在下跌，国际货币基金组织（IMF）原先预测2001年全球经济的增速为24％。但是联合国发表的一份报告却表明，事实上2001年全球经济增速将只有14％。
在所有导致这次世界经济放缓的因素中，其中就有一个与全球IT业有关，即全球IT业的繁荣趋势逆转。而事实上在2000年，美国就已经出现IT泡沫破灭，纳斯达克指数下跌，3股票缩水，只是这些在当时并没有引起人们足够的重视。到了2001年，爱立信、北电、朗讯等电信跨国公司陆续出现巨额亏损，连互联网的旗手思科也出现了高达10亿美元的亏损。
世界电信业的冬天正式到来了。
这种全球性的大萧条终于在2002年席卷了中国市场，华为也不能幸免。
从2001年到2002年，华为除了在GSM市场上失利，还因为忽略了小灵通而失掉了大片市场，养肥了之前已被远远抛在后头的对手中兴通讯、UT斯达康。而被寄予厚望的海外市场的经营依然毫无起色，一方面是由于找不到适用于海外市场的经营模式，另一方面则是海外费用长期居高不下，无法达到盈亏平衡点。
2001年，华为完成营业额255亿元人民币，增长率从80％下滑到137％。而2002年，华为收入继续下滑，从255亿元人民币下降到了221亿元人民币。出现了华为历史上的第一次负增长，“华为的冬天”不幸被任正非言中。
2002年之所以被称为华为历史上最冷的一个冬天，还有一个原因即：在2000年，针对部分创业###在公司已经没有上升空间，逐渐成为沉淀层的问题，任正非发起了一次名叫“内部创业”的运动。一是为那些和自己一路打拼过来的###们找到另一片发展天地，二是借此激活公司内部的员工士气，给以更多年轻的优秀人才更大的发挥空间。人民大学教授彭剑锋曾这样评论这一运动的意义：“任正非采取内部创业的方式处理###的出路问题是不错的途径，尽量避免树敌。在这种方式下，对###不是‘杀’而是‘放’，给足创业者以待遇、荣誉，但削弱、剥夺其权力。不赞同我的观点，你可以选择离开，我们还可以成为朋友，而不是敌人……”然而，出发点是好的，但是“内部创业”后来的走势却是任正非没有预料到的。一些走出去创业的人后来与华为成为对手，抢华为的单子，挖华为的墙脚，甚至一批作为华为骨干力量的优秀人才也离开了，如李一男、毛生江等。尤其是李一男的出走，迫使华为研发体系不得不进行调整，在一定程度上导致了华为产品研发速度滞后。
从2000年到2002年，不断有员工从华为出走，严重地影响到了那些留下来的员工的工作积极性。所以，华为的这个冬天可谓是内忧外患，也难怪公司上下的士气降到了冰点。
当企业陷于困境时，领导者往往面临两种选择：一是为员工提供一条黄丝带，二是给他们三尺白绫。黄丝带代表希望，三尺白绫代表绝望。
被誉为“最伟大的军事统帅”的拿破仑曾这样阐述他对领导力的见解：黄丝带不过是一种希望，而领导者无非是希望的批发商。领导者制造希望，提供希望，兜售希望，并且运用这种希望来定义一个目的，确定达到目标的方法及目标实现之后的丰厚回报。
任正非作为华为的最高领导者，其领导力在这一艰难时期得到了充分的表现。他选择了给华为员工提供一条黄丝带。
在一次研发常委会议上，任正非给大家分析了当时的大环境，鼓励人们以正确的心态对待这一次“华为的冬天”，要善于从困难中看到希望。
最近，研发的一些部门提出来士气问题，市场部门也有人提出大家有劲使不出来。我们怎么看这个问题？士气在什么时候应该好？如果士气在市场大发展、红红火火的时候才好，艰难困苦时候就不好，那么谁来完成从艰难困苦到大发展的准备？我个人的看法是，越在最艰难、越在最困苦的时候，越能磨炼人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和