源分散浪费。这个蓝色巨人步履蹒跚，眼看就要倒地不起。直到1993年郭士纳（Lou Gerstner）作为首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁，他痛下决心，实行改革，在1992年开始大裁员，从41万人裁到26万人。为此公司付出了80亿美元的行政改革费用。郭士纳还提出了四项主张：
保持技术领先；
以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案；
强化服务、追求客户满意度；
集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
最后一条，是针对1992年IBM所面临的解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。
此后，IBM逐渐恢复元气。1996年，公司销售额增长了100亿美元，达到750亿美元，股票市值增长了4倍，达到了9年来的最高点。
任正非一行人在IBM整整听了一天管理介绍，对该公司的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……从早上一直听到傍晚，任正非虽然身体不好，但他一点也不觉得累，反而听得津津有味。他边听边思考着这样一个问题：华为会不会因为盲目乐观而导致困难重重呢？
任正非后来在《我们向美国人民学习什么》一文中写道：
听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不小。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，就会面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
任正非心里很清楚，在华为扩张的过程中，管理不善已经成为公司非常严重的问题，但一直苦于没有有效解决的办法，所以任正非通过了解世界大公司的先进管理方法，最终为华为开出一剂“苦口良药”。
我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
IBM起死回生的经验无疑给了任正非很多启迪。回国后，任正非立即在华为内部开展了学习运动，激起一轮轮的改革火花，甚至最后将IBM请进门来，开始了“中国鞋”换“美国鞋”的改革之旅。
寻访日本企业“过冬”秘诀
可以说，任正非寻找可以预防危机、化解危机的良方的旅程是没有止境的。在2001年，他又一次踏上了寻访日本企业如何平稳“过冬”的奥妙的旅程。
华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。
华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？
这就是任正非在日本时时思索和讨论的话题。
“二战”后的日本曾经历了长达30年的持续高速增长，并在20世纪70年代发展成为全球经济大国。但是从20世纪80年代开始，日本经济增长速度明显减缓，从20世纪70年代的10％以上的年均增长率下降到了4％，进入20世纪90年代之后，日本经济增长率更是降到了不足2％，从此日本经济进入了被美国的日本经济专家卡茨称之为的“迷惘的十年”。
对于日本经济的十年沉沦，任正非这样分析：
日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种过剩是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。
随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。
日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气而凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所述，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，但并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。
尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。
经过苦苦挣扎之后，日本企业开始意识到，这种种困难汇总起来，其实就是一个问题，即他们正在面临的最大的困难在于没有核心竞争力，而不是什么业务可以做，什么业务不可以做。
从2000年开始，日本开始着手改革，除了推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争，日本政府还介入企业，决定在2003年之前处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来，实行小政府，确立地方分权；进行税制改革，降低所得税，提高消费税。
与此同时，日本也对教育实施了改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。
改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强IT建设，以信息化带动工业化。为企业的进一步发展打下基础。
……
任正非此次的访问，正是日本经济的复苏时期，但尚未完全恢复。不过，日本社会治安之好，街道之整洁，人民之乐观、敬业，让任正非感受颇深，他相信：日本一旦重新起飞，这样的基础一定使其一飞冲天。然而，任正非思考的是：华为若连续遭遇两个冬天，也像一些日本企业一样几年不涨工资，华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天？
任正非由此想到，如果华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩（雇佣过剩、设备过剩和债务过剩）都将在华为出现。没有及早地认识和充分的思想准备，就会陷于被动。
因此，任正非在《北国之春》中着重提出，如果华为也遇到日本企业所遭遇的这一切，该怎么办？
他这样写道：
只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。
冬天总会过去，春天一定会来到。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。
与当年美国之行有所不同的就是，此次任正非要寻找的，是如何引领华为人面对挫折与困境，以及为了安然度过冬天所必需的精神和信念。
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抓不住牛缰绳，也要抓住牛尾巴
1997年任正非又一次出访美国，回国后的第二年年初，他写下了《我们向美国人民学习什么》。在这一篇文章中，任正非写道：
十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已被华为的高层领导认识，在这场革命到来的时候，华为抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际大公司。这场革命已经“山雨欲来风满楼”了。只有在革命中，才会出现新的机遇。
任正非提到的“这一场革命”就是继语言传播、文字传播、印刷传播，以及模拟式电子传播之后的第五次信息革命——数字式电子传播。
这种传播主要是借助计算机、多媒体和网络技术，对包括语言、文字、声音、图画和影像在内的各种信息做数字化处理，报刊、图书、广播、电视、电影等媒介在形式上的差异将日益缩小。
20世纪90年代初，美国率先提出了“信息高速公路”的概念，即数字化大容量光纤通信网络，用以把政府机构、企业、大学、科研机构和家庭的计算机联网。
1993年初，美国总统克林顿上台后不久就提出兴建“信息高速公路”计划，并授权成立了“信息基础设施特别小组”，由商务部长罗
恩·布朗领导，副总统戈尔、总统经济顾问委员会主席劳拉·泰森及一批经济、法律、技术专家和电信工业界代表组成。特别小组的核心成员每星期都在白宫聚会讨论。美国政府制定“信息高速公路”的政策基于5项原则：其一，鼓励私人企业增加投资；其二，促进并保护私人企业间的竞争；其三，公众都有机会获得服务；其四，避免在信息拥有方面出现“贫富不均”现象；其五，维护技术设计上的灵活性。
在克林顿宣布“