学习新知的速度（10）：
●很慢，或几乎学不进新东西，甚至会因此影响工作开展（－10）
学习能力
学习速度●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（5）
●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（3）
●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（5）
●学习速度一般，但基本能够满足工作需要（7）
●学习速度很快，对新知识的掌握速度远远高于工作本身的要求（10）
沟通能力
对上沟通在与上级的工作沟通中（10）：
●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－10）
●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（7）
●积极、正面、建设性地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（10）在与上级的工作沟通中（5）：
●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－5）
●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（3）
●积极、正面、建设性地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（5）在与上级的工作沟通中（5）：
●经常把上级的缺点或自己不理解的决策当作自己不完成任务的理由，或者消极抵制上级指令（－5）
●能够“机械”执行上级决策，从无抵制行为（3）
●积极、正面、建设性地理解上级的决策；推动上级及时做出正确决策；对即使自己认为不正确的决策，也会努力使其负面效应降到最低（5）
横向沟通在与横向岗位的工作沟通过程中（10）：
●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设性的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－10）
在与横向岗位的工作沟通过程中（5）：
●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做
在与横向岗位的工作沟通过程中（5）：
●经常把他人的缺点当作自己不完成任务的理由；或者在明知兄弟岗位存在明显缺陷或弱项的情况下，不去做建设
沟通能力
横向沟通●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（7）
●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（10）
建设性的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－5）
●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（3）
●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（5）
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行者的罗盘（16）
性的努力，听任其演化为工作中的负面事件（－5）
●能够有效避免兄弟岗位中的缺陷或弱项进一步演化为工作中的负面事件，确保工作质量不受影响（3）
●不但能够巧妙避免兄弟岗位中的缺陷或弱项演化为工作中的负面事件，还会采取措施，促使对方有效改进（5）
担当
工作主动性在面临新任务时（5）：
●躲避任务，尽量少揽事（－5）
●能够欣然接受领导安排的任务（3）
●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（5）在面临新任务时（6）：
●躲避任务，尽量少揽事（－6）
●能够欣然接受领导安排的任务（4）
●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（6）在面临新任务时（3）：
●躲避任务，尽量少揽事（－3）
●能够欣然接受领导安排的任务（2）
●对自己能够（比别人更）胜任的任务主动请缨（3）
承担责任在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（5）：
●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－5）
●客观评估自己和他人的责任或功绩（4）
●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（5）在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（4）：
●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－4）
●客观评估自己和他人的责任或功绩（3）
●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（4）在（与自己有关的）工作纰漏或成绩前（2）：
●习惯于推卸责任或邀揽功绩（－2）
●客观评估自己和他人的责任或功绩（1）
●遇到责任主动承担，真诚反省；遇到成绩主动让出（2）
除如下两个差别外，对专业类员工的能力素质模型的评价方式也与管理类员工基本相同：
1专业类员工没有下级，因此，在评价主体中没有这一类，而只有上级和横向两类。
2在评价主体的评分比重中，直接和间接上级的简单平均分占60％的权重；横向的简单平均分则占40％。
如下图：
图4－5专业类员工的评价主体
能力素质模型的作用或意义
细心的读者会注意到，分别针对管理类和专业类员工的两个能力素质模型存在着明显的不同，比如，在管理类员工的模型中没有强调“创新能力”、“学习能力”和“沟通能力”等三方面的内容。
是不是意味着这三种能力对管理者来说就不重要呢？当然不是。
如此设计主要是基于如下理念：
1从本质上讲，在创造力和判断力两种能力倾向方面，管理者应该更倾向于判断力，因为管理者的基本职责是“管人”为主，“管事”为辅。专业类员工则相反。
2“沟通”是作为管理类员工的基本工作方式，已经把对这种能力的要求融入到诸如“领导力”、“建设性”、“理性”等方面了，故不再单独列示。
3团队管理与单纯的业务操作对人的特质有不同的要求，我们不能片面地把管理者理解为专业类员工的“升级版”。业务做得好，并不等于就一定能把管理做好。
能力素质模型的意义在于如下四大方面：
一、确保评价的客观性和公正性
对员工的评价应该是综合的和全面的，虽然并不是所有的评价都需要和报酬直接挂钩。无论公正与否、正确与否、客观与否，综合的评价往往都会决定被评价者在企业内的发展，甚至是去或留，因此，仅仅有工作成果的绩效考核（也是一种重要的评价）是远远不够的。
需要再次强调的是，不客观和不公正的评价比没有评价更糟糕。
基于能力素质模型的评价可以最大限度地实现这种评价的客观性和公正性。首先，对相同类别的不同个体来说，评价的标准都是一样的，并不存在因人而异的标准。其次，评价由多个评价主体共同做出，以“简单平均分”的方式统计量化的评价结果，即使个别人心存偏见，也难以对评价结果产生根本的影响。
行者的罗盘（17）
如果不采用这种形式，那么就会使对员工的评价沦为某些别有用心者的“专利”，从而滋生企业的内耗。传统的评价方式——管理者通过他人的“进言”对第三人进行评价——是极其不公正的。这种不公正可以归为四种“失衡”的结果：
一是“动机失衡”。在现实中，人们在向上级传递表达对某人的评价时，传递负面信息的动机往往要远远高于传递正面信息的动机。我们可以想象这样一种情境的普遍性：某人挖空心思寻找机会恶意中伤或诋毁另一人；但却很难想象某人如此殚思竭虑地去肯定或赞扬另一人。
二是“正负失衡”。在“动机失衡”的结果之下，那些实权在握的管理者平时接受到的更多的是别人对他人的“负评价”，而正面的评价却要少得多，因此会产生正负评价的失衡。在这种情况下，领导是很难明辨是非的。这就是为什么历代的皇帝，哪怕是天性正直的皇帝（如果没有过人的判断力的话），总是被奸臣所利用，而在外拼杀的忠臣良将也常常因此受到迫害。
三是“影响失衡”。任何一位心智正常的领导，在听到他人对某人的评价时，都会结合自己的经验进行一翻分析和判断。但这种分析和判断的过程往往是模糊和感性的，至少是不全面的，而影响其判断结果的往往是潜意识里的审美取向（如本书第二章所述）。更重要的是，在这种心理之下，他首先要受不同进言者的可信度的影响。如果是“心腹”级的进言者，则可信度会更高，影响力会更大；而那些他原本就不信任的进言者，可能只会适得其反。因此，不同的评价主体做出的评价具有不同的影响力。
四是“机会失衡”。并不是每位员工都有机会向上级发表意见，尤其是涉及对他人的评价，则进言的机会则少之又少。于是，这种进言的“权利”往往被某些人所垄断，比如上级的助理或私交甚好的同事。
如果基于精神穹宇的能力素质模型的综合评价，并且是由多个主体做出的评价，就可以全面规避上述四种“失衡”情形的发生，还可以有效避免别有用心者以“民意”的名义对他人进行迫害，因为多主体的评价方式所显示的结果就是最准确的“民意”。
二、修正不恰当的组织行为，全员参与“企业文化”建设
在能力素质模型的各个元素之下的各个评价题的答案选项（负分选项），都是针对企业当前存在的不良现象进行设计的，满分选项则反映了企业的主张。因此，每位员工的组织行为，无论是正面的还是负�