真正的领导者，就如同孔子在《论语》中所说，“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”牛根生则是“为政以胜”，把“胜”作为指引自己的“北辰”。如果引用哈佛商学院教授、曾经被评为美国最佳经理人之一的比尔？乔治的说法，牛根生没有找到自己的“真北”。乔治说，领导者首先要问自己：“为了什么目的领导？”牛根生是在为了“胜”而领导。
毒牛奶事件，令中国制造形象在国际上蒙羞。2008年10月我在美国访问，从 “营销学之父”菲利普？科特勒，到哈佛商学院副院长、研究商业伦理的著名学者小约瑟夫？巴达拉克，到心理学大师加德纳，都对这个问题表示了特别的关注。
然而，牛根生没有对毒牛奶事件进行反思。作为中国企业领袖的一面旗帜的牛根生，在事后的表现也同样令人汗颜。牛根生解释说：“三聚氰胺不仅我不知道，而且我的团队也不知道，同时我的员工99％也不知道。”这是多么低水平的辩解：如果你和你的团队对如此重大的问题不知道，难道不是你的领导力失败和企业的整体领导力失败的表现？不知道就能推卸你作为领导者的责任吗？如果你是善于倾听的领导者，那1％知道的员工中怎么会没有一个人来告诉你？
牛根生还在内部讲话中说：“责任在谁？我们每个人都逃脱不了干系。”有媒体把这句话解读为牛根生认错。实际上，这种“人人有责”的说法不但不是认错，反而是在推卸责任。责任在谁？首先在于领导者。德鲁克说：“领导力不是头衔、特权、职位和金钱，而是责任。”美国总统杜鲁门的桌子上有一块牌子，上面写着：“责任止于此。”经常把“责任”二字挂在嘴边的牛根生，没有表现出领导者的责任感。
*的“震中”领导力
在2008年的中国，也有领导力的闪光之处。在四川大地震后，*在第一时间赶到现场，亲自指挥。我当时写过一篇题为《*的“震中”领导力》的博客，认为*当时的领导力实践，体现了领导力大师本尼斯提出的领导力的四项策略的前三项：以愿景唤起注意，以沟通赋予意义，以定位换取信任。另外，*说自己每天都读《沉思录》，这也体现了本尼斯谈到的领导力的第四项策略：自我管理。
导论：在大师指引下沉思领导力（4）
我们需要这样的领导力，我们需要培养这样的领导力，从政界到企业界，从高层到基层，从总理到总经理，从县长到工长。一方面，人人都要领导力，人人都需要培养领导力；另一方面，我们最迫切的任务是帮助那些已经担任领导职务的人培养和发挥领导力。
三、领导力大师的“梦之队”
对这十位大师的选择，不是偶然的。本书从堪称领导力代言人的84岁的本尼斯开始，到对领导力研究持谨慎怀疑态度的81岁的马奇结束，中间既有约翰？科特、蒂奇这样一直贴有领导力标签的大师，又有加德纳这样“友情客串”的心理学大师，还有当选过美国最佳经理人的实战派的乔治，这十位大师的组合，堪称领导力学界的最精彩的“梦之队”。
这十位大师的组合有四个特点：一，权威性；二，全面性；三，思想性，四，实践性。
十位世界级权威
首先，这十位大师的权威都无可置疑。本尼斯是使领导力成为“显学”的头号功臣，是“领导力大师们的院长”；科特是变革领导力最有影响力的权威；马奇是学术界公认的组织学大师，在《哈佛商业评论》推出的“大师中的大师”排行榜上排名第二，仅次于德鲁克；加德纳不仅是以“多元智力”理论享誉世界的心理学大师，而且在2008年《华尔街日报》推出的管理大师排行榜上排名第五；吉姆？柯林斯是全球最有影响的管理大师之一……每位入选的大师，都有其世界范围内的权威之处。
十个独特的角度
其次，这十位大师比较全面地代表了研究领导力的各种角度。科特的角度是变革，海菲兹的角度是适应性变革，柯林斯的角度是从“从平庸到卓越”的飞跃，圣吉的角度是“学习型组织”，蒂奇的角度是“教导型组织”，加德纳的角度是认知科学，马奇的角度是文学经典……这些不同的角度，拼出了一幅多姿多彩的领导力全景图。
十种深入的思考
而且，这些大师对于领导力的思考不是浅层次的，具有深刻的思想性。每一位大师都曾经在大学任教，绝大多数人仍然还在哈佛、麻省理工学院等世界一流的大学任教。大多数人接受过正规的学术研究的训练，而且也尽力在从事大学教授的本职工作之一：研究。唯一脱离了学院的前斯坦福大学教师柯林斯，也仍然努力把自己的思想建立在严格的研究之上。
十份实践的指南
最后，这些大师的思想具有很强的实践性。尽管这些大师都在或者曾经在大学任教，但是除马奇之外，其他人都不算是纯粹的学院派。
绝大多数人，如本尼斯、蒂奇、科特、圣吉等等，都游走在象牙塔和实务界之间，一方面从事研究，另一方面以咨询顾问或者教育者的身份，跟商界和政界等保持密切的联系。还有少数人本身具有丰富的领导实践经验，比如现在哈佛商学院任教的乔治，曾经长期担任财富500强公司美敦力CEO ，曾被评为美国最佳经理人之一；现在加州大学圣克拉拉分校任教的库泽斯，曾经长期担任汤姆？彼得斯集团的CEO；本尼斯曾经长期担任辛辛那提大学校长；蒂奇担任过通用电气管理培训中心的负责人。就算是马奇也担任过学院院长，担任过一些公司的董事，在花旗银行创建过行为科学研究理事会。可以说，绝大多数的大师，其思想来源于实践，并以指导实践为己任。 。。
导论：在大师指引下沉思领导力（5）
在“对话”中“沉思”
以上提到的权威性、全面性、思想性和实践性，也是本书在内容上的特点。在形式上，本书还有一个特点，就是对话性。大约一半的内容，是以作者跟大师对话的形式呈现给读者。跟大师对话，是人类历史上最古老也是最有效的学习方式，在其他各种传播媒介空前发达的今天，仍然是无可替代的。
通过对话，既能听到大师对抽象、深奥的概念加以具体、生动的解释，如乔治谈熔炉和顿悟；还能追寻大师的思想形成过程，如柯林斯谈如何发现第五级领导力；既能发现不同大师之间的联系，如听库泽斯、圣吉和柯林斯都在引用德鲁克；还能直接请教大师对具体人物的评价，如请本尼斯评价苹果电脑前CEO约翰？斯卡利，请蒂奇评价霍尼韦尔前CEO拉里？博西迪；最重要的是，还能听到他们对中国的看法，如听乔治谈中国经理人和中国经济；最难得的是，还能知道大师本人是否同意我对其思想的“发扬光大”，如跟柯林斯谈把“三环理论”用于我的自我领导工作坊；最有趣的是，还能感受到大师的真性情，如本尼斯的童真，圣吉的谦虚，蒂奇的直率……
*通过阅读《沉思录》来跟奥勒留“对话”，同时进行自己的“沉思”。通过这本书，我把十位大师带到你的面前，把我和十位大师的对话带到你的身边；通过阅读这本书，你也好像在跟这些大师对话，好像加入了我的大师的对话，在对话的同时进行自己的沉思——这是我的期望。
四、对领导力的两点共识
这十位领导力大师就像十位武林高手，尽管南拳北腿，各自擅长的功夫不同，但是就像武林高手对武术是什么的看*基本相同一样，关于领导力是什么，大师们有两点共识。
领导力是活动，不是职位
首先，领导力是一种活动，不是职位。也就是说，不管你有没有职位或下属，只要你进行了领导活动，就是发挥了领导力，就是成为了领导者。即使你有职位和下属，如果你没有发挥领导力，你也不是领导者。
库泽斯说：“在生活中的各个领域，我们都可以发现领导力。你可以在孩子们的游戏场上看到领导力，有人被选为队长，或者有人自发成为队长。你可以在社区里看到领导力，志愿者在领导一个项目，或者领导一个政治活动。”
库泽斯还从管理和领导的区别的角度，指出领导力与头衔无关：“管理者，或者经理人，一般有个头衔，而领导者常常没有头衔。经理人常常是任命的或者选举的，而领导者常常是自动浮现的，也可能是选举的。管理是更正式的运作，领导常常不那么正式。你看那些历史上公认的领导者，比如甘地或者马丁？路德？金，他们既非被选举的，也不是被任命的。他们就是能够领导。他们的行为方式吸引了追随者。因此，领导力不是关于头衔，而是关于行为。”
海菲兹也强调：领导力是活动。也就是说，领导力不是你有什么头衔，而是你做了什么。在不同的职位上都可以领导，总统可以领导，职员也可以领导。权威是领导力的重要资源，但是也可能成为发挥领导力的限制。
为什么权威可能成为发挥领导力的限制？根据海菲兹的说法，管理是解决技术性问题，人们知道问题是什么，也知道怎么解决问题。而领导是解决适应性问题，人们不知道问题的答案，权威也不知道答案。如果权威假装知道答案，就变成了对领导力的限制，因为权威这时只会给出虚假的答案，浪费大家的努力，转移大家的注意力。
导论：在大师指引下沉思领导力（6）
领导力是变革，不是管理
海菲兹所说的技术性问题和适应性问题的区别，或者说管理和领导的区别，是大师们关于领导是什么的第二点共识：领导力是变革，不是管理。领导力是改变现状，管理是维持现有的秩序。领导力和管理当然不能截然分开，但是大师们几乎无一例外地承认两者之间存在不同。
历史学家、领导力大师詹姆斯？麦格雷戈？伯�