完美激励- 第8部分

　　从客户身上收集积极的反馈　　　

　　来自客户（包括内部客户与外部客户）的反馈是任何一位员工所能收到的最有价值的反馈。不幸的是，由于人们无视积极事物的倾向，客户的反馈通常都是消极的。　　　

　　聪明的组织提前收集客户的反馈，而不是等到消极反馈越积越积多，使得客户大发雷霆。用这种办法，员工就可以保持他们出色的绩效表现，从而避免得到糟糕的成绩。　　　

　　因为这个原因，一家航空公司向登上每一趟班机的乘客发放意见表，让他们在得到任何员工的卓越服务时，填好这张表，把它递给这位员工。员工可以用这张单据从一个礼品目录中换得奖品。过去乘客一旦经历飞机晚点或航班取消的事情（他们不责备这些事情本身），员工经常收到消极的反馈；而员工们觉得，现在这种反馈方法给他们带来了全新的改变。　　　

　　一家制造公司运用一种类似的办法，向内部客户收集反馈。组织给每位员工发放单据，这些单据将被交给为内部客户提供卓越服务的其他员工。这让内部客户…供应商关系变得更为融洽，并在整个公司中建立起了更加积极、更有激励性的人际关系。　　　

　　运用绩效曲线图　　　

　　将反馈系统化、制度化的最佳办法之一，就是运用绩效曲线图。曲线图对绩效趋势给予生动的显示，帮助员工监控自己的绩效表现。如果曲线图设计得好，更新得频繁，那么反馈实际上就是自动进行的。尽管偶尔给予个人赞同也是挺不错的反馈方式，但曲线图通常自发地提供了足够的反馈。　　　　　　　　　

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第31节：完美激励型评价（11）　　　　　　　　　

　　在一家制造工厂里，产品质量的绩效用曲线图显示在展板上，在曲折上扬的曲线图里，工人们急切地紧盯着自己的绩效表现，观察其中的趋势。当他们到达曲线中〃目标线〃的时候，到处都是祝贺的声音。再也不需要有一位主管出来说他们做得不错，他们已经知道自己做得很好！（事实上，在那种情景中，来自主管的反馈甚至会让员工感到主管是在摆架子。）如果曲线图显示出短暂的下滑，也没有任何批评或指责。工人们自己就发现了问题，然后自己去纠正。在别的情形之下，工人们或许已经收到消极的外部反馈了。　　　

　　相比人际反馈，曲线图反馈有以下一些优势：　　　

　　●　曲线图不依靠人。　　　

　　●　曲线图让进步可见。　　　

　　●　曲线图激发积极的情绪。　　　

　　●　曲线图引发行动。　　　

　　走向完美激励型绩效评估　　　

　　前面我们曾谈到运动和游戏中的运动性反馈，也谈到了以改善生活而闻名的正式反馈计划非常流行。这些计划从不间断、有实际效用、富于建设性、鼓舞人心、以成功为目标，这正是组织绩效评估的标杆。遗憾的是，这并不是今天大部分组织里的情形。　　　

　　事实上，绩效评估是组织生活中最常被忽视的方面之一。在绩效总结前后的时间里，许多员工经受着情绪的低谷。一些员工紧张得头天晚上连觉都睡不好。一位著名的观察家甚至认为，传统的绩效评估是西方世界里质量和产量最有力的阻碍因素！7　　　

　　绩效评估具有如此负激励性的原因之一，是它与晋升、赔偿和惩罚有紧密的关系。如果员工们发现他们的绩效总结将换来一个赔偿或惩罚的结果，他们肯定会对所收到的任何消极反馈充满戒备。8　　　

　　所以，朝着完美激励型绩效评估所要走出的第一步就是改变关注点。绩效评估的真正目的应该是发展……也就是改进未来绩效，而不是赔偿、晋升或惩罚。　　　

　　如果员工认识到绩效评估将会帮助他们成长，并在工作中取得更大的成功，那么，他们不仅能接受积极和消极两方面的反馈，而且还会对它抱以欢迎的态度。　　　　　　　　　

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第32节：完美激励型评价（12）　　　　　　　　　

　　一家公司认识到了自身的绩效评估问题，决定彻底改变评估方法。第一步是象征性的：它给绩效评估起了一个更恰当的名字：〃绩效发展进程〃。这肯定能向员工传播一个信息：该活动的主要关注点在于发展。它还起到了另外一个重要作用：强调绩效发展将是一种持续的活动，而不只是那种一次性的〃数据轰炸〃……只发生于年终，而且都是降低员工动力的。对这种〃数据轰炸〃，这个组织里太多的员工都已经变得麻木了。　　　

　　一个绩效发展的过程，就像上述公司所采用的那种，应当分为四个阶段：　　　

　　1。绩效规划。作为第一个步骤，员工和他们的主管在每一个执行阶段开始之际，都开会讨论绩效期望。为实现这些期望，接下来的评估活动重点，就是对员工所取得的进步进行反馈。　　　

　　2。持续反馈。让员工收到持续的反馈，如果不是正式反馈的话……最好是按天，但频率一定不要低于一星期一次。让主管学会如何给予积极的、建设性的反馈，指明并强化员工的长处、改进和进度。当需要消极反馈（纠正式反馈）的时候，就让主管采用一种正面的方式（像本章前面所提示的那样）。　　　

　　3。平时总结。员工不应当等到年终的时候才得到全面的反馈。平时总结的目的，在于讨论员工已经取得的进步，并回顾当前一段时间的反馈。平时总结（每周、每月或每季度）将会消除传统的一次性年度总结所带来的许多消极因素。　　　

　　4。年度总结。在一个持续的反馈过程中，年度总结往往不再重要。在这样一个过程里，年度绩效总结成了对过去所给反馈的一个汇总（总结）。它绝不会引入任何新的信息。如果在执行阶段，主管就已经做完了他们的工作，这完全没有什么让人惊奇的。这样一来，年度总结就成了一个欢庆的时间，而不是恐惧和惊惶的时间；这也是一个充满信心，积极期待下一阶段工作的时间。　　　

　　一开始，上面那家公司里的经理和主管对新方法是抵触的，他们以为它将会带来额外的负担，但新方法最终向所有人证明：它是非常好的。员工现在得到了更加及时、更少威胁的反馈。而且，伴随这一项目的深入培训，主管都成了反馈行家！员工和主管现在对〃绩效发展进程〃都充满了热情。事实上，一位公司副总曾告诉我说：〃如果不是亲眼所见，我根本不就相信：本公司最大的负激励因素成了最大的激励因素！〃　　　　　　　　　

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第33节：完美激励型评价（13）　　　　　　　　　

　　如何将绩效评估从一种可怕的经历，转变为积极、有用、激励性的体验？以下这些重要忠告将告诉你答案：　　　

　　●　避免量化评比。不要把量化绩效评比与关于考核的部分所描述的客观量化手段相混淆。通过尝试寻找可量化考核标准，组织可以减少主观性的评判。量化评比常常是指：设立一种人为的〃公分母〃，以便在发放业绩工资和其他薪酬以及做出个人决定方面，将员工划出一个等级序列。　　　

　　例如，如果利用数字绩效分类……（5）杰出，（4）超出期望；（3）达到期望，（2）低于期望，（1）远低于期望，就会让大多数员工感觉像失败者，因为即使他们在按规定办事，也比最高等级要低二等。确实如此，主观性的评价穿上客观性的外衣，对组织的危害就更大，数字评分法正是这样的一种穿上客观性外衣的主观评价。况且，绩效评比本身就特别容易受到各种考核失误的影响。⑨　　　

　　●　减少对表格的倚重。许多公司不仅对员工进行不恰当的评比和分级，它们还因拘泥于各种表格而不堪重负。在这些公司里，有时候好像评估的目的就是填表，而不是向员工反馈信息。尽管表格可以成为有用的文件，它们却常常主宰而不是支持评估过程，而且，填写表格往往还会给做评估的人增加不必要的负担。　　　

　　●　运用多人评估。由于所有人都容易产生偏见（包括积极的和消极的），对绩效数据的阐释很容易扭曲。所以在运动和游戏中，当绩效表现的任何一方面不能很容易地计数的时候，通常都是让一个以上的裁判做出判决。那么，为什么工作中的绩效评估几乎总是依赖于一个人的判断呢？聪明的公司正在开始运用多位绩效评估人员，包括员工、主管、同伴（同事）、团队成员以及内部客户与供应商。事实上，一位专家甚至指出，〃唯一恰当的评估是群体评估，在这种评估中，一个人的工作表现通过所有与其工作对口的员工来综合评价。〃10　　　

　　将来自各个不同观察点的判断组合起来，最终会带来更公平、更准确且更全面的员工绩效表现。而且，依赖于高水平团队合作的组织，正越来越多地把以团队为基础的绩效评估作为一种可选手段来运用。　　　　　　　　　

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第34节：完美激励型评价（14）　　　　　　　　　

　　●　强调诚实。绩效评估特别容易走向不诚实。许多经理和主管完全不准备透露关于员工绩效表现的真相。这种现象常见于对绩效差的人做评估。对绩效差的人进行评价时，常见　〃皆大欢喜〃式的做法，这会让降低整个绩效评估的价值。　　　

　　一篇文章引用过我的一段关于绩效评估问题的论述：〃管理人员害怕绩效评估，因为他们害怕他们的手下。他们害怕直面别人，害怕单刀直入地告诉他们工作做得差。我曾看到有管理人员为一个人的绩效总结痛苦上几个星期，而部门里所有人都知道这个人不能胜任工作。〃11　　　

　　任何组织如果认真对待绩效考评，注重激发员工动力，那么，诚实地进行绩效评估都应当成为一种规范。　　　

　　●　鼓励自我评估。或许最重要的绩效评估人就是员工自己。所有的员工都应当具有至