这种情况越发糟糕了，因为这种不赞同态度至少已经侵入了公司同行的内部之间。通常情况下，不合作态度的表现就是保持沉默。这种沉默会在做决策的时候出现，但是，等到决策会议一结束，这些已经习惯于使用不合作哲学的事业部就会回到自己的实验室或者办公室继续做自己愿意做的事情，仿佛刚刚做过的决策根本不存在！ 以下是1994年分发给许多IBM员工的内部备忘录： 不赞同流程会在全年贯彻执行，尤其在春季（战略）和秋季（承诺）计划期时加重。这条消息是E/ME/A正式“启动”今年的不赞同流程。 为确保该流程的成功进行，我需要知道你的事业部/产业中，在今年剩下来的时间里担任不赞同协调员的人员名单，只要你一向我证明这位协调官的身份和VNET网络访问身份，我就会立即将详细的指导和指南传送给你。如果你能在1994年5月20日星期五那天将这些身份资料和协调员名单，用COB商业通用语言发给我，那就再好不过了。 为今年的春、秋季的不赞同加重期做准备，也是一件极其重要的事情，因为我们都期望E/ME/A能够在与NLS网络链接服务相关的春季加重期内发布大量的不赞同计划。请注意，你的产品/产业经理人应该做好安排，及时将春季不合作计划的相关信息，通过你们的协调员，于1994年6月3日（星期五）之前传达给我（仅供参考：春季计划已经由M&D公布出来了）。注意，如果可能，请最好在最后期限之前将相关信息发给我。 请注意，我将不会让任何不赞同者进入NCMS（不赞同管理系统），除非你能够及时地获得比尔 、鲍伯 的同意，或者他们的签名认可。 这也意味着你必须准备好，在必要的时候去竭尽全力地帮助 / ，如果需要，可以通过管理链直达郭士纳那里。 感谢你的帮助和关注。 这种在体制内足以停止体制运转的不赞同游戏，也会在事业部层面得到体现。那时候，公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。我刚到IBM的时候，就惊奇地发现IBM的一个硬件事业部，在没有事先通知公司软件事业部的情况下，就和美国甲骨文公司—IBM一个软件业务领域的竞争对手私自签订了合约。 不要误解我的意思，我所做的一切都是为了针对复杂的市场现实而做出务实和灵活的应对之策。前面我已经讨论过“合作”的必要性—也就是说，在同一个公司中，我们的各个部门之间既是竞争对手又是合作伙伴。但为了实现这一目标，你就必须要对于作为一个公司你是谁、你的深层利益何在以及什么才是没有意义的事等问题有一个成熟的认识，并不是要你变成八面玲珑的变色龙。IBM的产品销售人员向来就有互相之间争夺客户的传统，他们通常会诋毁IBM的其他产品—尽管这些产品完全拥有相同的容量并可以为客户提供一个解决方案。实际上，IBM的各个事业部之间会争相对同一个客户进行投标，一个客户往往会获得来自IBM多个部门的投标书。 研发单位也会隐瞒他们正在进行的科研项目，以便不让其他分公司的人知道或者被其他部门的人利用了他们的知识成果。IBM内部已经逐渐形成了一个内讧的泥潭，人们不再看重、追求或者奖励团队合作。 这种独特的紧张气氛和敌对情绪经常都扩展到我的办公室中来了。我发现，我仅仅要求某高级经理做某事是远远不够的，因为这并不意味着这事就算完成了。因为，几天或者几周之后，当我发现这位高级经理并没有按照我的要求去办某事时，我会问他为什么，他的回答会是“您的命令听上去像是一个温和的要求”或者“我不同意你的看法”。 具有讽刺意味的是，与此同时还有一些人会以我的名义来发布命令，例如：“郭士纳说你应该……”或者，“郭士纳希望你……”接着，以我的名义发布命令的人还需要经常性地、持续不断地和大声地重复所说过的命令，这样，这个命令才会最终得以执行。不幸的是，据我了解，许多这种假借我的名义的命令，都是在我不知情的情况下发生的，其中有一些是我根本就不希望会发生的事情。于是，在忍无可忍的情况下，我不得不把所有假借我的名义发布命令的人召集在一起开一个会，会议的目的很特殊，那就是：禁止他们再以“郭士纳说”作为任何一个命令的主题。 电子书 分享网站
颠倒过来的世界（3）
有害的官僚机构 “官僚机构”一词，对于大多数组织而言，已经是一个拥有负面含义的贬义词。但事实就是，如果没有官僚机构，任何一个大企业都将无法运转。官僚机构中的雇员，或者说管理层中的工作人员，能够在不同的流水线组织之间提供协调作用；并帮助建立和加强全公司统一的发展战略—以便使公司避免出现机构重复设置、混乱以及矛盾冲突等现象的发生；还可以提供高度专业化的服务，而且这种服务因为其成本或者资源的短缺性而具有不可复制的特点。 官僚机构的这些功能对于像IBM这样的公司来说，都是至关重要的。例如，其中的协调作用，对IBM来说就相当重要，因为IBM 是一个拥有四向的矩形结构的公司，这“四向”分别是：地理分布、产品、客户以及解决方案。IBM也特别需要一个涉及公司诸多方面的全公司统一的标准—也就是为全世界的全球性公司客户提供通用的商品。我们同时需要一个统一的公关流程，以便我们能够在需要的时候迅速、有效和聪明地采取行动。鉴于一个高度技术性的和全球性的公司的复杂性，我们明显还需要专业人员来为整个公司提供服务—也就是说，要有品牌专家和知识产权律师。 IBM的问题不出在官僚机构本身，而是出现在官僚机构的规模以及人们对它的利用上。 在IBM的“不”文化中—在这样的一种公司文化中，各个部门之间充满了各种各样的矛盾：互相倾轧、互相隐瞒以及互相争夺地盘等—IBM管理层的工作人员就是步兵，他们不是去帮助各个部门间实现协调，而是操纵着各个部门间的纷争和保护各自的势力范围。 例如，有许多管理层工作人员就将时间大量地花在了无休止的争论和公司各个单位之间的讨价还价问题上，而不是用在为客户提供高品质的产品上。公司的每个部门中的各个层级都有自己的管理班子，因为没有一个管理者会相信任何一个跨部门的管理班子会把工作做好。在决定跨部门问题的会议上，会有一大群人来参加，因为每个人都需要派代表来保护他的势力范围。 所有这些谋权行为的直接后果就是，IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行—数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令和标准。 IBM专用语 我十分坚信语言所拥有的能量。一个公司对其不同的听众所采取的说话方式，往往更能够说明该公司对其自身的看法。我在每个公司工作时，都会竭力关注公司的“声音”—关注该公司与其所有重要的公司内外的委托人之间的谈话。而且，我也会十分注意自己的言谈—无论是书面的、电子形式的还是面对面的交谈，我都会非常小心。 事实就是，只要你倾听谈话者的说话方式，你就可以了解到很多情况。在20世纪90年代初期的IBM，普通的谈话都会充分地证明公司文化的与世隔绝性—通常是以一种令人同情的方式表现出来的好玩。 IBM有一套特别的语汇—这些单词和短语只有IBM的员工在使用。就像联邦政府和其他官僚机构一样，我们IBM的人还就是喜欢创制和使用这些只属于我们自己的缩略语，比如MDQ、FSD、GPD以及SAA等。 所以，在我刚来IBM的时候，即便是我安静地坐在一个会议上，倾听完一整个会议讨论以后，也不会知道与会者都在说些什么。当然，我并没有那样安静地坐在会议上，而是打断发言人，要求他用简单的英语给我解释一下他刚才说的缩略语都指的是什么。那都是一些行话，但是IBM的员工们都很快就能知道它们指代的是什么。 以下是我所听到的一些最经常性被使用的和很有特色的IBM式的语言： 卷、拧、搅和（CRISP UP； TWEAK； AND SWIZZLE）—一个人为了提高工作质量不得不像利用胶片做报告一样反复折腾。 把一个海洋的水都煮沸（BOIL THE OCEAN）—想方设法把事情搞定。 全都打翻在地（ALL OVER THE FLOOR）—说明某事已经失控了。 改进过的（DOWN…LEVEL）—描述一个被（经过“卷”或者“拧”而交上来）改进过的文件。当我对某事有抱怨之词的时候，这个行话就会用在我的身上：“郭士纳，你这是在用一份‘改进过的’版本。” 层次设置（LEVEL…SET）—在会议刚开始的时候，你所做的让所有人都从同样的事实出发开展工作的努力。 单说（TAKE IT OFF…LINE）—两个或两个以上的人就会议上陷入僵局的问题达成了协议—也就是说，这些问题属于会后讨论的问题。 目标套索（GOAT ROPING）—召开一次会议，以便让几个人同意你的提议。 目标竞技表演（GOAT RODEO）—有许多重要任务参加的一次重要的“目标套索”会议。 强迫终止（HARD STOP）—无论如何，会议在这个时间里都要终止，这个时间就叫做“强迫终止”时间（我逐渐开始喜欢这个表达方法，而且至今仍然在使用它）。 一枝独秀（ONE…PERFORMER）—公司中个人业绩最好的那个员工。 由管理层提出的解职（MANAGEMENT…INITIATED SEPARATION）—被解雇。通常是使用它的缩略语形式，比如：“我被MIS（解雇）了。”
颠倒过来的世界（4）
脱离业务（LEFT THE BUSINESS）—指