错综复杂地纠缠在一起—这使得任何试图触动甚至是摧毁它们的努力都显得十分疯狂。我们总不能把洗澡水和孩子一起倒掉呀！ 面对挑战 坦率地说，如果我能够选择的话，我肯定不会选择去与IBM的公司文化针锋相对。因为，一方面我的主要关注点在公司战略、分析以及衡量问题上，我已经从这些问题中看到了成功的希望，而且，像所有其他人一样，我愿意做那些根据我的早年工作经验来看是管用和有效的事。当我发现公司里有许多聪明人的时候，我就知道我们能够从全新的角度来看待我们的业务、制定成功的战略、投资一个新业务领域，或者形成一个新的成本结构。 相形之下，去改变数十万员工的思想态度和行为模式，就是一件非常、非常难以完成的任务。商学院不会教给你该怎样去做这件事；你也不可能在一个与世隔绝的公司的总部来领导这一场革命；也不能仅仅依靠发表一两次演讲或者为公司写一个新的座右铭并宣布说公司从现在开始拥护这一座右铭以作为新的公司文化；你既不能下命令取消这种公司文化，也不能创造一种新公司文化。 你所能做的，就是为公司转型创造条件。你可以提供鼓励；你可以指出并明确市场现实以及目标。但是在以后的日子里，你必须学会信任。实际上，从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。 或许在这一过程中，最难啃的一块骨头就要算是让IBM的员工接受这个邀请了。因为IBM的员工已经习惯于等级制度，而且他们也不愿意为公司的事务而承担个人责任。与那种积极获取可利用资源和权威的行为相反，IBM的员工一般都是等待老板来告诉他们做什么，然后，如果他们不愿意，他们可以不理睬老板的命令。从根本上说，我的文化改革最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己—相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。这就是要把他们从沮丧的心灰意冷中解脱出来，唤醒他们让他们知道自己是谁—别忘了，你们就是IBM！而且，还要让他们像一个求知若渴的和好学的有主动精神的人一样，能够团结一致地思索和行动。 换句话说，在我努力让员工听我的话、理解我们需要往哪里去并跟着我向那个方向前进的同时，我还必须教会他们不要再去做一个盲从者。这不是一个逻辑的和线性的挑战，这是一个反直觉的、以社会心理暗示为中心的和感性的东西，而不是理性的东西。 尽管这是一个极其艰巨的任务，但鉴于其至关重要性，我们还是必须吞下这杯难饮的苦酒，承担这场文化改革的任务。我知道，这将至少需要5年的时间（这是我的保守估计）。我也知道这场革命的领导人还必须是我—我必须为此付出大量的私人活动时间以便胜利完成这场革命。我将必须对我所做的事保持公开和坦率的态度，我还需要我的管理团队与我共同合作。我们必须公开坦言文化、行为、信仰—不能含糊其辞。
颠倒过来的世界（1）
对于一个从外面来到IBM的人来说，IBM就像是一个温室，一个与外界隔离了很长时间的封闭的热带生态系统。所以，这里孵化出了许多相当奇异的、世界上其他地方找不到的生命形式。而且，由于IBM深刻的排他性和内在性，以及其过于沉湎于自己的规章和矛盾，它已经失去了昔日的强大，已经变得很脆弱，任何来自外部的进攻都有可能伤害到它。 这种霸权式的封闭状态—即认为所有的重要问题都源自于公司内部的老套观点，在我看来，就是我们许多问题的根源。为了说明这种霸权式的封闭机制的功能性障碍影响范围之广，我必须首先简要描述一下它的一些表现。 这种机制从总体上来说，不关心客户的需要，而只注重公司内部争权夺利。只要一声命令，公司的所有项目就会立即停止运营；官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作；而且管理团队也主要是主持工作而不是实际地去采取行动。IBM甚至还拥有自己全部的内部语言体系。 这不是在嘲笑IBM的文化。正相反，正如我所说过的，这是公司的独特的传统优势之一。但是，就像许多生物一样，它的肌体内也难免会生病—而且在医治它的过程中，第一步就是要确认它的病情症状。 客户是次要的 我可以举例说，20世纪60年代和70年代的IBM的自我吸收能力确实很有效。那个时候，顾客对于数据处理程序到底能为他们做些什么尚缺乏足够的认识，因此，当IBM发明了这些强大而神秘的机器时，顾客还需要IBM向他们解释说这些技术能够帮助他们更有效地管理公司。这样的一种世界观，过去和现在一直都是信息技术产业中的一个共同现象。IT业做事的出发点是“我们能做些什么”，而不是“客户需要什么”。 但是，随着时间的推移，商界人士开始越来越认识到信息技术的重要性，以及它与他们所需要做的所有事情之间的紧密关联。我知道这一切，因为我就是他们中的一员。随着商业战略开始被列入技术的日程而不是其他，客户在IT业中的投入也越来越多，而且客户组织中已经实行的是业务经理负责制，而不仅仅是首席信息官制度。我们的IT业，尤其是IBM业需要为此做出新的调整。我们需要打开窗户，迎接外面的世界。IBM现在已经面临着竞争压力，UNIX系统和个人电脑可以使数百个竞争对手击败IBM的产品。我们不能再像罗马教皇那样来管理和经营自己的公司和业务，不能再自信我们还拥有行业霸权，再想当然地以为那些边境上的蛮横的入侵者吓不倒我们。 然而，当我来到IBM的时候，我惊讶地发现，公司里面几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识。我们的市场份额数据分析也是很成问题的，因为，可以毫不夸张地说，IBM主要是根据自己的想像来界定市场的。 我们或许是对顾客缺乏足够的认识，但是我们却对一个团体花费了很大的精力来关注，这个团体就是：我们自己。在IBM文化中，组织以及一个人该如何适应组织，被认为是一个最重要的问题。例如，在早期的一些公开出场活动中，尽管我没有注意到这个问题，但我还是意识到，IBM的组织结构图（“路线图”）中的第一个部分肯定是要描述IBM的内部组织等级结构，而且，在公开场合中发言人的讲席位置也显示了发言者在组织结构图中的位置（大多数时间里都是和CEO非常靠近）。 组织任命宣布是一件大事。当你得到提升的时候，你就必须举行一次新闻发布会，在我们的电子公告栏上张贴一份书面的内部宣布，你的老板还会举行一次电话会议以向他的所有直接汇报人宣布这一好消息，这时候，你要坐在你老板的身边，面露微笑。每天晚上，我都会在我的信箱和电子邮件中发现成堆的微不足道的组织任命宣布，就像以下这个一样： 业已宣布在公司生产和开发部完成以下变动： * 继续向IBM制造和开发部高级副总裁帕特里克·A·图利汇报工作的是IBM制造和物流总监让…皮埃尔·布赖特。对布赖特先生的汇报是： 让…皮埃尔·布赖特，（代）IBM制造部总监， 拉尔斯·G·扬达尔被任命为IBM物流和采购部总监。他过去是IBM物流流程部总监。 * 对扬达尔先生的汇报是： 拉尔斯·G·扬达尔，（代）IBM订单流程部总监。他的组织保持不变。 拉尔斯·G·扬达尔，（代）公司采购部总监。 扬达尔先生的其他机构保持不变。 我希望公司的员工能够关注客户和市场，而不是关注公司内部的职位。一个在生存线上挣扎的公司是不需要一个具有广泛领导关系的公布系统的。因此，我取消了在“IBM”的副总裁与传统的副总裁以及“IBM”的总监等之间的对立和分割，也废除了一切有关组织任命的新闻发布活动。 然而，我们就有一些部门还是要冒险进行这些组织任命新闻发布活动，特别是我们的“个人电脑公司”。你总是能够知道个人电脑公司什么时候要宣布进行改组，因为高层经理会提前给媒体打电话向他们透露这一消息，在这一过程中，保准还会让记者们认识到这次改组活动动静是多么的大。有一次，《华尔街日报》打电话要求我们让个人电脑公司高级经理停止打电话向外界透露有关改组的消息，因为大量的电话几乎塞满了记者的电话留言信箱，差点儿使记者们的电话陷于瘫痪了。
颠倒过来的世界（2）
“不”文化 我想，IBM文化中最吸引我注意的方面，还是公司中任何人、任何团队以及任何事业部都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的普遍性的制度性支持。 你可以在个体层面上看到这一点。IBM公司的这种“不”文化的一个最突出的表现就是它的不赞同制度。当IBM的员工不同意他们同事的观点时，他们就会宣布他们将“不赞同”。 设想一下这样的场面吧：在组织中的任何一个层面，即便是一个跨部门的团队煞费苦心地构思出了一个全公司范围的决策，如果有高层经理认为该决策损害了他所在公司的地位—或者与他的世界观相背离，那么这个决策照样会被不合作的利铲端掉。其直接后果就是：由于各个部门都各自为政地只关注自己的方法，由于个人恩怨加重，由于大量的优秀工作被置于危险境地或者被条块分割，关键性决策被严重延误、资源重置和浪费现象严重。多年后，我听说有人将IBM的文化描述为：没有一个人会说“是”，而人人却都会说“不”的公司文化。 这种情况越发糟糕了，因为这种不赞同态度至少已经侵入了公司同行的内部之间。通常情况下，不合作态度的表现