3高层管理团队的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，互相不应该批评对方，互相不应该贬低对方，甚至最好也不要互相赞扬对方。
使这条规则得到贯彻执行，是团队领导者的责任——他最好是严格地贯彻执行，即使是“性情最急躁”（即最不守纪律）的人，作为高层管理的一个成员，也决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。
4高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。一个团队需要一个首领，首领不是“老板”，而是领导者。
目前，存在着几种不同的方式来决定团队领导的角色。
传统上，杜邦公司的总经理只有一票的投票权，他主要依靠精神上的威信来发挥领导作用。在泽西标准石油公司，董事长传统上连这点法定权力也没有。多年以来，如果要表决的话，必须一致通过。从法定权力上讲，斯隆在通用汽车公司中享有超过管理团队中同事的权力，但他几乎从来没有使用过这种权力。他总是在确保自己已经了解了高层管理团队中每一位同事的观点，在确保每一位同事已经充分了解董事长和总经理的观点以后，才做出决定。在其他一些高层管理团队里，领导有最后的决策权，至少有否决权。但还有一些团队，领导的主要作用是指定团队中的一位成员，让其在某种特殊情况下可以做出最后决定，然后每一个人必须接受这项决定。
但是，必须有一个团队领导。在危机极为严重时，他必须愿意而且能够（并且有法定的权力）接管整个事务，当面临共同的危险时，必须统一指挥。
5在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该“保留”给团队来做出。至少在做出决策之前，需要同团队成员进行讨论。同时，最好事先仔细考虑一下：这些应该保留其决策权的决策领域是什么或应该是什么。
显然，界定“我们的业务是什么以及应该是什么”就属于这种领域。放弃某些主要产品线或增加某些新产品线以及主要的资金分派，也属于这种领域。属于这种决策的，还有关键的人事决策。
关键的人事决策既不能靠鼓掌通过，也不能采用表决方式，而必须进行仔细的思考、认真的讨论，并集中组织中各种人员的经验。这种决策一般应该由高层管理作为一个团队来进行思考，即使以后由其中的一个成员实际做出决定，事前也应该集体讨论。
6高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。之所以需要这样做，是由于存在着很多不同的高层管理任务，而每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影响。首先，这是由于高层管理团队中的每一个成员都应该在他分工负责的领域内拥有最大程度的自主权并从事相应的工作。而他要想做到这一点，就必须尽最大努力把自己负责的这一领域内的情况充分地告知其他同事。
在20世纪二三十年代，基本上创建了通用电气公司的菲利普·杨（Philip Young）和杰拉尔德·斯沃普（Gerald Swope），组建了一个极为有效的高层管理团队。斯沃普的总部设在斯克内克塔迪，负责工程、生产和销售；杨则负责财务、政府关系、国际事务和公共责任。据说，这两个人互相都不喜欢对方而且很少交谈，但他们很注意互相通报他们的所有活动——一个办公室中进行的各种事务，在一两天之内就被另外一个办公室知道了。在通用电气公司中，有些老员工认为：这种没有人情味，但组织得很好的制度，如果与第二次世界大战以来接替斯沃普和杨的高层管理团队相比，效果还更好一些。第二次世界大战以来所组建的团队以经常开会和个人的密切联系为特点。
换句话说，尊重工作任务并明确了解任务是什么和应该由谁负责，是有效的高层管理的基础。
如何为大脑提供养料
西门子在对高层管理进行组织时，最突出的创新是“执行秘书处”。这可能是他最重要的贡献。
人的大脑几乎要吸收人体所有氧气和能量的一半。人的五官是直接为大脑工作并向它提供各种刺激的。可以说，人的身体，首先就是为了给大脑提供养料并向它提供各种刺激和能量而组织起来的。
人们不能期望社会躯体在性能方面可以赶上生物有机体，更不能期望它在出色的灵活性、精确性和经济性方面能够相当于人的身体。但人们还是可能设想：企业的“大脑”——其高层管理是否也需要有为自己提供养料、刺激和信息的器官。
在全世界的绝大多数企业里，都存在着一种信息泛滥的现象，存在着各种各样的报道、研究报告、赠送材料和会议简报等。其中，绝大多数是供作业管理阶层应用的。一般而言，企业中的参谋服务人员是为了支持作业人员而工作的。事实上，建立参谋部门的理论，就规定其职务是给作业管理人员提供支持、服务和教育。那么由谁来给企业的大脑提供养料并为高层管理服务呢？
高层管理所得到的资料、信息和刺激，一般同作业管理人员得到的完全相同。但是，高层管理有着特殊的任务和特殊的需要，因而它所需要的资料、信息和刺激应该与作业人员所需要的有所不同。高层管理所需要的，大都是关于未来而不只是关于现在的资料、信息和刺激，而且是关于整个企业的而不是关于企业的某些部分的。
把“我们的业务是什么”和“我们的业务应该是什么”的问题，与目前的目标、结构、工作安排、现有信息所依据的基础相比较来看，人们可能会对目前的企业形成不同的看法。目前对未来关键人员的选择标准，与过去对目前的关键人员的选择标准也是不同的。
有这样一个简单的例子可以说明问题：有一家制造电气装备的大型公司。传统上，该公司从事蒸汽涡轮的生产，并长期处于领先地位。在第二次世界大战期间，它又涉足喷气发动机的生产。在最初看来，这种产品只是飞机的一种发动机，虽然事实上喷气发动机——气体涡轮与蒸汽涡轮一样，也可用于生产电力。以后，该公司又进入了原子能领域。由于这三种发电设备各有不同的技术起源，而且在开始时又各有不同的市场，所以组成了三个独立的业务单位。但是，对顾客即发电公司来讲，这三种设备只不过是发电的三种不同手段，把其中的任何两种组合起来，就可以形成一个完全的电力供应系统。但是，该制造公司现有的参谋服务人员却没有看到这一点，或根本就不可能看到这一点。他们的职责毕竟在于为这三个事业部（蒸汽涡轮、喷气涡轮和原子能）的作业管理当局提供服务。经营这些事业部的人都把自己的产品看成是主要的发电设备，并期望在电力生产的成长中获得最大的份额。于是，公司专门组织了一个任务小组向高层管理团队提供有关未来市场的新思想。这个小组最后指出：这三个事业部是从事同一种业务的。而在那个时候，由于未能及时向高层管理团队提供有关工作的信息和思想，该公司在一个重要市场上的地位已经受到严重损害。
乔治·西门子的特殊解决办法——德国的“执行秘书处”并不适用于每一个公司和每一种文化传统。但是，除了非常小、非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一种特殊的机构来向高层管理团队提供思想、刺激、问题和知识，特别是提供信息。高层管理的工作是一项十分特殊的工作。任何工作都要求有恰当的工具，而高层管理工作所使用的工具就是信息、刺激、分析和问题。
乔治·西门子的“秘书处”是作为一种特殊的职业而创建的。当时，他们花费了很大力量在银行内部和大学或政府机构中寻找最能干、最有才华、最聪明的年轻人，然后把他们安排在秘书处工作。其中，转入银行作业工作部门的人员很少。有少数人进入了高层管理阶层——但人数也很少。结果，秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。
对于目前在德国仍在应用的秘书处来讲，这仍然是一个缺点。但是，这个缺点并不是不可避免的，而且是完全可以补救的。所应该遵循的规则是：凡进入这种秘书处工作的人，即为高层管理团队提供信息、刺激和问题的人，应该首先在实际工作中表现出卓越的绩效。秘书处的工作，应该被看做对那些在早年就表现出较强绩效能力的人员的一种重要训练。
任何人在秘书处工作的时间都不应该超出特定的年限——至多不能超过5~8年。然后，他们应该回到必须取得杰出绩效的职位上去，即回到能够对其贡献和成果直接进行衡量的作业职位上去。
秘书处始终应该保持较小的规模，应该只限于关键活动，而不是试图包括一切事务，并且应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，秘书处的首要工作，可能也是最重要的工作，就是识别并认真思考影响企业绩效和成果的主要因素，以及影响“我们的业务是什么和应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常提出以下问题：“高级管理阶层在做出决策时需要一些什么信息？”
在有些国家里（如使用英语的一些国家中），“秘书处”的含义是级别较低的、处理文书的办事机构。那么，可以把这项职能叫做“业务研究”。但是，应该明确规定它是一个为高层管理服务的部门，它的职责是向高层管理提供信息，以便使其能够成为一个有效的领导团队，能够在目前做出面向未来的重大决策。
任何企业取得成就都不会超过其高层管理所允许的限度。“瓶颈”毕竟在瓶子的顶端。在企业的所有各项职务中，高层管理的职务是最难以进�