势输给了英特尔和微软公司。除了很少的桌面产品以外，几乎没留有任何空间可使Sun公司再度发展。这样的发展趋势已对Sun公司保住过去那种无与伦比的技术市场的统治地位构成了很大的威胁。
这又是为什么呢？其中一个原因就是当Sun公司从保龄球道进入第一个风暴市场—技术Unix市场时，放弃了立足市场进入了大众市场。这固然很好，但Sun公司又走出了大众市场，并开发新的服务器和桌面软件，结果得不偿失。这就是其中原因。
Sun公司既没能完善整体产品，也没有成为想当然的领先企业。如服务器，在生产方面缺少对旧系统的改革，在服务方面缺少对大买主的促销和技术支持。再如，桌面软件不能适用于已有的微软公司的DOS和Windows系统。Sun公司却绞尽脑汁地要取代Window，寻找像Insignia这样的第三同盟企业，建立软件PC生产线。但财富500强的信息技术人士被Sun公司的所为激怒了，不肯接受他们的产品。
因此，Sun公司应重新考虑市场地位和继续发展的策略。同时，在他们并非强项的产品市场方面，要记住以下原则来确定保龄球道的策略。
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3。7 首席执行官应该知道的两个原则
保龄球道策略的第一个原则就是不要与那些年销售费用大于你的年收益的公司竞争。换句话说要与和你的势力不分上下的公司较量。
在保龄球道上期待进入风暴市场时，企业主要的目标是尽可能地争取更多的立足市场，成为市场领先企业。这有点像议员初选的氛围。所得的每一个立足市场都能帮助企业成功。一方面，它可以证明整体产品的实用性，另一方面也表明了另外一个选区已经对你的产品表示了支持。其主要目的是在风暴市场选举活动中，能成为主要候选人，并得到赞助者的支持。
在加利福尼亚州或纽约州成为总统候选人要比在阿拉斯加或夏威夷州成为候选人的影响力要大得多。当一州的首选候选人要比当第二或第三候选人强得多。争夺市场领先地位也是如此，企业必须在具体的产品市场上争得领先地位。只要这个市场仍是支离破碎，只要还有另外一个竞争对手在与你争夺领先权，那么，你就不能说你已成功。即使你已获得了很多成功，然而，这些成功却与你进入风暴市场毫无关系。
为了得到这一细分市场的领先地位，企业应在一年或18个月内得到40％以上的市场销售额。这种水平会将竞争对手甩开。因为人们对你产品的口头传播已经帮你树立起了市场领先企业形象。这样第二年你的销售额会增长50％以上，因为那些实用者就会学着其他实用者的样子购买你的产品。
虽说在一年内销售份额可达到40％以上，但有时也并非如此。如果有的细分市场已被其他企业所控制，你不可能在一年内就取代它。因此，企业应寻找在这期间内没有被重点投资过的细分市场。虽没有什么更好的解决办法，但有一点，如果企业处在这种情况下，就应大力投资。下面是在保龄球道上选择整体产品的准则：
（1） 细分市场有不得已的原因要购买产品；
（2） 这个细分市场还没有被其他的竞争者所看准。
将这两点加起来，保证你将会开辟一个大战场。但问题是你到底要开辟多大的战场？
首先要看看企业计划。下一年企业的销售目标是多少。假如说是1000万美元，这个数字比较好计算，那么，1000万美元中的百分之几用于目标市场？我敢说不会是百分之百，除非你的企业只生产一种产品。因此，在此时的计划里不应有想进入风暴市场的企图。如果企业能够集中精力搞销售和市场营销，企业60％的总收入将会从细分市场里得到，也就是1500万美元的40％。这些资金能够满足明年目标市场的开发和争取产品领先地位的开支的。
以上是如何得到第一个细分市场。至于第二个市场—从保龄球道模式中可以看出首瓶已击中，并会出现连锁反应，在第二个立足市场里，企业不必花更多的费用。但有一点要注意：不要寻找与自己企业规模不符的市场，要选择那些自己力所能及的市场。
这正是很多企业在早期保龄球道上获得成功的秘诀，但它们后来却犯了策略上的错误。它们从早期市场得到了动力，却高估了自己的力量，低估了进入第一个新市场的困难，结果出现供不应求的现象，为其他竞争对手打开了一个很好的市场。
有时还会有这样一种情况，当你的竞争对手无法控制局面败阵而走时，你却全然不知，一个劲地要占领人家已放弃的市场。如果企业处在这种情况下，那么企业正在冒风险，不要轻举妄动。对于这种类型的细分市场，最好是视而不见。
但也有一个安全的道路可走，即充分估计进入新市场所需的资源，加快成为市场领先企业的步伐，一旦达到目的，则应立刻转移资源。这里需要做的是生产足够的整体产品来满足新市场的要求，同时，也不会影响已有的市场需求。这是解决问题的唯一办法。
总之，在选择目标细分市场时，其原则之一就是要看市场大小是否适合企业发展。如果不适合，这并不意味着企业不能在这个市场里销售产品。这只是说明在这个细分市场里，你不可能成为这个市场的领先企业。它们只能看做企业能得到更高盈利的一次机会，而不是企业走向市场领导地位的奠基石。
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3。8 第二个原则
在保龄球道策略中的第二个原则，就是将市场发展的重点放在最终用户而不是那些技术型团体身上。企业特别是要赢得经济型消费者的支持，他们都是最终用户企业的经理或总经理，是对产品是否为企业盈利或亏损负直接责任的人。相反，对于那些信息技术专业人员，特别是那些负责企业总体开发和维修的主管们，企业倒不应寄予太多的希望。原因如下：
在保龄球道上，假如有一个公司相比其他公司更早采用新产品，然而它的技术部门却不感兴趣。引进新产品意味着技术员们要付出更多的工作，考察他们的实际工作能力，并且也要冒很多风险。对他们来讲，最好的策略是继续使用当今已有的设备，可用新产品做非生产性的实验，但不要大批购买。这样，他们可以充分利用这两种产品，减少中断和不适应，为将来过渡做准备。
企业应该面向最终用户团体，特别是团体内的经济型消费者。他们大都是企业的老板，企业寻求那些信息技术、系统还没有来得及顾及的产品。下面是接近他们的方法：
（1） 企业应主动提供新产品，帮助他们解决那些花了很多钱仍没有解决的问题。
（2） 企业应展示那些信息技术产品共有的问题，并为他们提供技术支持。
（3） 然后，企业再展示能够解决这一问题的能力。这是因为你的新产品是经过有效地重新设计，满足了消费者的需求，彻底消除了问题的根源。
（4） 同时，也要展示企业是如何认真对待消费者的具体要求的。企业不但有核心产品来展示奇迹般的效果，而且还有整体产品来满足消费者的需求。
（5） 企业应循序渐进地介绍产品的每个部件，并且还要表示出你对他们的企业是多么的熟知。这样，企业就能克服实用者的抵触情绪，赢得他们的支持。
请注意，这套方法同样也可以运用于那些对产品感兴趣的技术型购买者。如果他们不感兴趣，最好不要使用。
有趣的是，那些不感兴趣的最终消费者也要向经济型购买者汇报。他们比较熟悉旧的设备。在近期内，如果要求他们尽快掌握新技术，实际上，他们做不到。因此，他们也会反对新产品。企业目前应该依赖的只有经济型购买者。他们支付所有费用，他们才是改革的真正支持者。
这就解释了为什么在保龄球道上纵向发展市场能够成功，而横向发展市场却要失败的原因。如果企业将一个技术产品横向发展，推广到世界各地，使用只有技术人员才会懂的专业术语，其结果则会是公司收回这些技术员的决策权。技术员们毕竟是在别人的王国里。因此，在保龄球道上实施这种做法是错误的。相反，如果企业将产品纵向发展，重点放在某行业内的具体应用，从而提高其经济效益。那么企业就会有更多的机会，也赢得更多的经济型购买者。企业还是很愿意做这种帮助他人做出购买决定的角色。
这一原则也正说明了为什么Lotus的新产品Notes会如此成功，而像惠普公司的NewWave和NeXT公司的NextStep产品却没能成功。5年前，在这两种产品刚刚进入市场时，它们还是很成功的。但是如今，NewWave已经销声匿迹，NextStep也还没能进入大众市场。它们的规模没有一个能与Notes相比拟。从这两个例子中，可以推论，其原因则是它们的市场营销是以横向发展为主的。而卓越的远见者为企业绘制的蓝图却大大超过了企业本身所具有的能力，这些远见者包括：为惠普公司设计蓝图、后来成为Novell首席执行官的鲍勃·弗兰肯伯格（Bob Frankenberg）以及NeXT公司的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）。
有远见的企业家生来就有一种号召力。他们的技术术语很快就引起了技术热衷者和远见者的共鸣，使得企业在早期市场里旗开得胜。然而，当企业正要跨越鸿沟进入保龄球道时，如果对消费者使用同样的术语，那将是一团糟。这并不是说这些有远见的企业家们不会用通俗语言为实用者讲解，而是说他们没有能力满足立足市场。对他们来讲，就好像大谈了一通数字，却只用了一个加法，而且只能用偶数除以4。这简直是毫无意义。
其实满足消费者的具体要求是很有道理的。假如汽车商想做一个车胎的盘存，铁匠想为一群马制靴，设备经理为桥牌比赛安