的方法。原因很简单：在每天工作结束时，每个在Notes服务网中的用户都能知道别人也都知道的事情，而这一切根本不需要电子邮件的帮助。
这一技术被称为“复制”，是数据软件中最热门的技术。现在甲骨文公司和Sybase在它们的数据库里采纳这种技术。同时，也引出了另一个竞争产品—微软公司的Exchange。尽管它们有更大的规模和范围，但Notes仍然很有实力击败它的竞争者。我们在讨论风暴市场动力时会看到，Lotus作为在这一领域中的领先企业，是不可能被取代的。可是现在，我们还是先来看看Lotus公司是如何成为领先企业的。
当人们首次运用Notes时，它代表了一代新的科技。因此，很快就被有远见者发现，如：在普华永道工作的谢尔登·劳伯（Sheldon Laube）。劳伯匆忙地买下了1万个产品许可证。但是不久就陷入了鸿沟。人人都知道这是一个激动人心的新产品，人人也都想抓住这个机会。但对于自尊心太强的实用者来说，这个产品太难描述、太难操作以至于无法接受。再有，因为它代表了一套新的数据管理方案并向旧方案发起挑战，如要采纳，麻烦肯定很多，能回避则不如回避一下的好。
为了跨过鸿沟，Notes的经理们将重点从企业之内的信息交流转移到商业中的一个特定部门来使用。第一次使用于国际财会管理，采用了普华永道经验将世界范围内会计和咨询公司联网。这样公司可以从财富500强用户那里得到信息，为自己将来的项目和档案做财务上的预算。这种能知道谁与谁说了什么，能促使企业成功或失败的最新信息产品有很强的吸引力。没用多久，企业纷纷采用。Notes本身能满足此类产品的应用需求。
从此，销售业的人们能方便地了解国际财务管理知识。特别是那些已用惯了电子邮件的高新技术企业更觉得方便。接着，Lotus公司又将这一方法用于顾客服务。尤其是那些高新技术企业需更多的最新产品信息来判断是否能够控制财政。同时那些公开的免费信息也能帮助企业解决那些潜在的问题。Notes慢慢地将顾客都吸引到它的网络。更多的机会在等待着Notes。
与此同时，市场出现了突变。国际财会集团开始吸引顾客。顾客先是听说他们的系统然后又使用他们的系统。当项目来到的时候，他们又要中断与Notes的网络连接，Notes又不想放弃这些顾客。从他们的观点看，地理分布网络对企业有利，特别是对研发和创新产品的研制更为有利。目前，这一软件在组织里有多种功能，可用于内部交流，也可用于外部交流。在企业之内的应用倒是更受欢迎。
换而言之，在写本书时，Notes还没有一个有实力的竞争对手。它已进入了市场发展的风暴之中。在选择子公司时，LotuSphere在与众多公司的竞争中，以百分之百的发展速度脱颖而出。由大多数实用者组成的《计算机世界》杂志不断地在封面上刊登重点报道。但是，值得注意的是此时作为一个整体产品，Notes远远地落在后面。目前，它也没有很好地应用于企业的内部通信，对此产品的应用还不成熟，几乎也没有几个子公司能够被实用者看中。但是，网络用户对这种新的信息交流却需求甚高。技术信息也一样，尽管它还需要人们进一步评定，但它仍然被卷入了风暴市场。
这些都是建立利基市场的过程，他们的利基市场是建立在另一个市场之上的，下面将用保龄球模式进一步说明。
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3。4 保龄球模式
保龄球模式就是进一步展示立足市场相互作用的特点以及向风暴市场发展的趋势。每个立足市场都希望其整体产品能为市场接受。同时，如果能得到来自周边立足市场的产品信息，那么依靠人们的口头传播，很快就会占领市场。
如果只靠一个个地开发立足市场，则不会有这种连锁反应。每个整体产品都要进行宣传，用过产品的消费者将会成为很好的宣传主体（见图3…1）。
图3…1 保龄球道上市场发展图
在模式中的第一个保龄瓶直接影响着旁边的细分市场。而这一市场主要是用于跨越鸿沟。其他瓶都是从第一个瓶衍生而来的。下面我们用具体的实例来说明。
3。5 在保龄球道上的苹果公司
在苹果Macintosh的例子中，它的第一个市场是绘画艺术家，第一个应用是桌面排版。他们是想利用这两个产品开发市场，产生连锁效应，从而走向成功。
第一步就是消费者口头宣传。他们首先立足于绘画艺术界，当Aldus的Pagemaker采用了桌面排版之后，其他的应用也就接踵而来。如：MacDraw第一个采用了桌面讲座，Aldus用于它的Pagemaker，微软用于PowerPoint，然后又通过文件共享和电子邮件传输给很多用户。因为这些消费者已对Macintosh很熟悉，这些应用很快就可以在网上看到。他们可以先看着别人用，自己再试着用。当了解到出现问题会有技术支持时，他们就会购买。
同时，另一个市场发展也在运行。这一市场主要是发展整体产品。桌面排版可以用在室内绘画，但用在广告和出版业上还需要继续完善。当网上又出现了新的技术时，这个整体产品又经过了一系列的改革，特别是在颜色分隔和版前准备上，可供职业出版商使用。每个整体产品都是在前一个产品的基础上发展起来的，同时也靠子公司的协助。
目前苹果公司不再使用保龄球道模式来制定市场营销策略，但有时还是会采用这样的模式。不过，这次会有强大的市场同盟帮助和进行正确的经营判断。目前的目标是要靠计划来达到同样的效果。为了更清楚地阐述这个问题，我们再看看Documentum的例子。
Documentum公司在跨越鸿沟时，全力以赴满足制药业细分市场的要求并推广CANDA的应用。图3…2是该公司走过的成功之路。
图3…2 保龄球道策略的案例
图3…2展示了如何利用所有资产来赢得市场。如果企业能够使制药业提交改革报告并在高级文件管理上采用新的产品，那么它也同样能让其他部门有所变动。如生产部门，他们已提出要求要对药物进行检测。在研发部门，他们已有了很多研究文献，这是其他行业都无法比拟的。要知道这样的发展需要对整体产品进行更大的投资。但借助于已有的基础，这个目标是可以达到的。
同样，将这种正规事务应用于食品和药品管理局管辖下的医疗器械与食品加工企业，就会产生连锁反应。这时的整体产品要有普遍性，但仍要在使用简单和降低成本这两方面做出变动，因为每个产品都不是人们急迫需要购买的。这一切都可以通过降低早期整体产品研发费用来实现。
寻找另一个连锁反应是高新技术产品营销策略的关键所在。这是因为生产一个整体产品是很昂贵的，而且也很费时间。如果企业无法将产品打入市场，那么企业就很难赚回所有的投资成本。如果用同样的数额进行投资，寻找适合自己发展的立足产品，那么到此时，企业应该是盈利很高的。当然，这也就是保龄球策略。
当企业在保龄球道发展时，只要不断为整体产品寻找连锁反应市场，这个企业就会处在不败之地。即使竞争对手拥有市场，有第三同盟企业的支持，也很难与它们的整体产品总额相提并论。相反，当企业为了进入另一个新市场而放弃了原有的销售时，这个企业就会格外的脆弱。这是因为它们已经习惯于得到不公正的竞争优势，而且仍不知道它们已没有了这样的保护。下面Sun公司的例子可以说明这个问题。
3。6 Sun公司案例
Sun公司通过实施从专有技术到开放系统的产品更新才进入了早期市场。Sun公司新技术热衷者比尔·乔伊（Bill Joy）和远见者斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）首先提出这一有远见的概念。后来整个公司开始朝着这一目标前进，但是据说没有一个实用者介入。
为了进入大众市场，Sun公司开发了很多立足产品，如计算机辅助软件工程、计算机辅助设计和技术刊物。每个产品都能引起连锁反应，从而得到更大的市场。后来，Sun公司又开发了称为ECAD的整体产品（将电脑设计用于电子业的半导体和系统设计）、科学计算（如为化学而作的分子模式）以及为用户描绘各种地图的地理信息系统（GIS）。Sun公司通过这些产品很快走向成功。
当保龄球瓶开始沿着风暴市场方向互相碰撞时，有时会出现市场反弹，可能会从纵向发展变成横向发展—技术工作站市场就是一例。Sun公司利用技术工作站这一强项，很快占有市场统治地位。工作站再也不是其他产品的附属品，而成为了一个独立的产品。
这就是产品进入风暴市场的重要信号。下面一章将会详细论述。这时无论企业在市场上销售份额是多少，它都会立刻成为这个新产品的领先企业。如当阿波罗公司在产种类型方面远远超过Sun公司而且效益很好时，Sun公司推出了面向市场的产品。最后是Sun公司而不是阿波罗成为领先企业，并得到了作为市场领先企业应得到的好处。
目前市场发展对Sun公司非常有利，但也有两点并非如此。第一，虽然20世纪90年代Unix服务器在市场上很有潜力，但Sun公司的早期桌面产品无论是在生产上还是在销售方面都已失去了竞争力。这是因为市场上充斥着惠普的产品，此外IBM、DEC和AT&T公司的产品也占据了市场，代替了Sun早期的Sequent和Pyramid产品。Sun公司并没有像人们期待的那样站稳市场。第二，当Sun公司在尽全力扩大工作站市场、阻止个人电脑发展时，却因为性价比劣势输给了英特尔和微软公司。除了很少的桌面产品以外，几乎没留有任何空间可使Sun公司再度发展。这样的发展�